文|光子星球 王潘
編輯|吳先之
自創(chuàng)立以來，蔚來就不斷“貼膘”，做了八年多加法；如今，管理層終于意識到“體重超標”，計劃“瘦身”做減法了。
11月3日，蔚來創(chuàng)始人、董事長兼CEO李斌發(fā)布全員信，提到“降本增效”——涉及組織和資源投入方向的調(diào)整。當前，蔚來在職員工超過3萬人，考慮到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)步入穩(wěn)定期的崗位優(yōu)化，以及蔚來目前的發(fā)展階段，降本增效這一計劃顯得十分必要。
信中提到的“三個確保，兩個提效”最為重要。三個確保分別是：確保核心關(guān)鍵技術(shù)的長期投入，保持技術(shù)與產(chǎn)品的領(lǐng)先優(yōu)勢；確保銷售與服務(wù)能力能夠應(yīng)對激烈的市場競爭；確保3個品牌9款核心產(chǎn)品的如期上市。
兩個提效分別給出了短期優(yōu)化10%崗位和未來優(yōu)化的標準。一個提效指的是組織提效，即合并重復建設(shè)的部門與崗位，變革低效的內(nèi)部工作流程與分工，取消低效崗位。另一個是資源提效，蔚來將推遲和削減3年內(nèi)不能提升公司財務(wù)表現(xiàn)的項目投入。
受上述消息刺激，資本市場迅速給出正面反饋。全員信發(fā)布當日，蔚來港股與美股漲幅皆超5%，其中港股盤中漲幅一度突破7%。11月6日，蔚來港股繼續(xù)大漲超8%。
從二級市場的表現(xiàn)來看，資本市場普遍將此次蔚來組織架構(gòu)調(diào)整和資源投入方向的調(diào)整視為重大利好。
如果結(jié)合蔚來自身與行業(yè)，或許能夠進一步解讀此次調(diào)整的當下與未來。
沖刺“決賽圈”的調(diào)整
李斌曾用“資格賽、淘汰賽、決賽”來概括新能源汽車市場演進的三個階段。當前，行業(yè)競爭極為激烈，顯然正處于淘汰賽階段。
在這一階段，新勢力們需要同時面對用戶規(guī)模增長、產(chǎn)品代際平臺切換、多車型交付以及激烈的外部競爭格局。在蔚來之前，其實理想、小鵬等同行也圍繞提升效率，重新梳理了組織、進行了戰(zhàn)略調(diào)整，如今蔚來加入，表明應(yīng)對淘汰賽，重構(gòu)內(nèi)部組織是必由之路。
今年3月到4月，理想內(nèi)部連續(xù)調(diào)整，先是將效率工具由OKR切換至PBC（個人績效承諾），自上而下通過分解年度戰(zhàn)略，將公司目標逐級下沉到個人。4月新設(shè)CFO辦公室與銷售服務(wù)群組以適配新的工作流程。
去年G9失利之后，小鵬已經(jīng)開啟了長達一年時間的調(diào)整，空降王鳳英以及此前內(nèi)部反腐，也在圍繞效率與成本展開，并且此次調(diào)整至今仍沒有結(jié)束。盡管兩家調(diào)整方式各有側(cè)重，但結(jié)果上都取得了明顯成效。從時間線上看，過去12個月中，理想與小鵬交付增長除了有新車刺激外，開始向內(nèi)要增長——啟動“效率改革”。
有兩家成果在前，蔚來此時啟動內(nèi)部效率改革，或許能起到類似之效。但其在提效方式上又有自己的特色，核心因素源于用戶企業(yè)價值倡導下，蔚來業(yè)務(wù)體系復雜。
蔚來目前有8款在售車型，內(nèi)部信中還提到未來還要確保3個品牌9款核心產(chǎn)品上市。此外，蔚來擁有獨特的用戶服務(wù)體系、換電與超充體系、手機業(yè)務(wù)等，使得其效率改革沒有辦法因循他人。
外界曾有擔心，蔚來缺乏足夠資金以維持其業(yè)務(wù)線開支。考慮到資本市場融資難的大環(huán)境下，蔚來依然能夠獲得像阿布扎比投資機構(gòu)CYVN這樣的戰(zhàn)略投資，說明資金或許不是問題。蔚來曾經(jīng)歷過多輪融資，單是今年下半年，在短短不到三個月時間內(nèi)融資三次，融資總額超過135億元人民幣。
9月，曾有媒體詢問李斌“錢夠不夠用”的問題時，后者帶有亨廷頓式的邏輯回應(yīng)稱，在今天這么一個快速波動的世界里，蔚來變得更務(wù)實，相對于（看重）短期回報的公司來說，風險會低一些，回報會高一點。
“想清楚用戶要什么，終局效率是什么，該如何體系化創(chuàng)新。”李斌對于用戶、效率、創(chuàng)新有著一套自己的看法，從多個業(yè)務(wù)看，確有其合理性。
李斌的“效率改革”
結(jié)合時間線，蔚來“11·3”調(diào)整并非憑空為之。
早在今年1月1日，公司曾發(fā)布內(nèi)部信提到要提高員工的效率，并將優(yōu)化效率低下的項目和團隊。而9月下旬的NIO IN 2023科技創(chuàng)新日上，李斌與秦力洪也曾借NIO Phone的發(fā)布與外界討論了諸多提質(zhì)增效的話題。
李斌認為，蔚來較多的車型、復雜的業(yè)務(wù)線以及復合的商業(yè)模式（產(chǎn)品、服務(wù)、會員體系等），不能只考慮單一環(huán)節(jié)的效率，而是需要提升體系化效率。
按照他的觀點，所謂體系化可以表現(xiàn)為如下：蔚來的底層是一套電池系統(tǒng)與一套智能系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上架構(gòu)了兩套技術(shù)平臺（NT1.0與NT2.0），技術(shù)平臺支撐起不同尺寸、風格的八款車型。不同車型，又有不同材料、規(guī)格零部件，因此還需要在制造效率上尋求解法。
這決定了蔚來必須從體系之中尋找提升效率的方案——把錢花在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上。
為了提升生產(chǎn)效率與多車型交付能力，蔚來在生產(chǎn)資料方面的投入頗為闊綽。蔚來第二先進制造基地鋪了90公里的100G環(huán)網(wǎng)，每個工位能夠進行充分數(shù)據(jù)采集與高速數(shù)據(jù)交換，其“飛地”自動裝配島高柔性高擴展性，使得蔚來上一款新車型不需要停線即能進行改造。
另一個是“魔方”車輛存取平臺，能夠滿足個性化顏色涂裝，并減少20%的工藝的距離。在蔚來第二先進制造基地所在的合肥新橋產(chǎn)業(yè)園區(qū)，其周邊的智能化電機電驅(qū)系統(tǒng)生產(chǎn)線，僅30位生產(chǎn)技師就可以實現(xiàn)年產(chǎn)30萬臺電機。值得一提的是，合作伙伴工廠的進駐，讓園區(qū)形成了智能電動汽車產(chǎn)業(yè)鏈集群，零部件可通過空中運輸連廊直達蔚來整車生產(chǎn)車間，形成“0公里智慧物流”，可實現(xiàn)每臺車節(jié)省物流成本3000多元。
生產(chǎn)資料投入，解決了多車型交付周期長的問題，也是新ES6發(fā)布即交付背后的重要原因。
傳統(tǒng)國內(nèi)主機廠大多采用逆向研發(fā)的方式降低研發(fā)成本，不過在智能電動時代，沒有現(xiàn)成案例可循，蔚來不得不持續(xù)增加研發(fā)投入。從去年第二季度開始，研發(fā)投入占比連續(xù)保持在20%以上，今年第二季度甚至高達38.1%。
研發(fā)所帶來的提升，只要有充足的時間，是可以被驗證的。蔚來自研的NX6031激光雷達芯片，提供了一個自研降本的案例，盡管李斌在NIO IN會上沒有透露節(jié)省的具體數(shù)字，但平均每輛車能為蔚來省下大幾百元。
事實上，李斌一直認為研發(fā)所帶來的虧損是一種投資，是蔚來進入決賽階段，應(yīng)對激烈競爭的基本保障。而“11·3”調(diào)整中的“兩個提效”，目的是從短期和長期解決研發(fā)效率的問題。
截至目前，蔚來在全球有11000名研發(fā)人員，基本上會保持在這一量級，眼下調(diào)整側(cè)重于解決研發(fā)效率與節(jié)奏的問題。
“汽車產(chǎn)業(yè)不是吃飯，產(chǎn)品平均擁有長達五六年的時間”，9月末，李斌提及蔚來哪些要投入，哪些不投入時，認為需要從用戶全使用周期去做通盤考量。
而針對效率問題，體系化效率并不是針對局部念“快字訣”和“省字訣”，而是關(guān)注全生命周期的全局體系化的效率。
蔚來換電站建設(shè)效率的提升，或許能夠很好地反映體系效率的實際價值。換電站數(shù)量的不斷增加，使得用戶不再需要選裝大電池包，目前選裝標準續(xù)航電池包的用戶占總用戶數(shù)的90%以上，一方面降低用戶開支，同時也降低了蔚來15%-20%的電池材料成本。
除生產(chǎn)與研發(fā)環(huán)節(jié)外，合并重復設(shè)立的部門與崗位，變革低效的內(nèi)部工作流程與分工的組織提效，將進一步縮減其成本。具體調(diào)整情況，內(nèi)部信提到將在本月末完成。
用效率破萬“卷”？
過去兩個月的新能源市場中，1-2萬量月交付廠商的競爭猶為激烈，只有“卷王”才能脫穎而出。
變得殺伐決斷的何小鵬，推動小鵬汽車站上2萬月銷，有掙脫苦海的跡象。而蔚來盡管下半年連續(xù)多月交出不錯的“月考”成績，管理層仍然覺得不夠“優(yōu)異”，此次優(yōu)化人員與合并部門，是明智之舉。
李斌早前提到，“因為內(nèi)和外原因，從去年年底到上半年我認為不夠敏捷，我們開始思考每一個階段的細致目標怎么做到使命必達，比如擴銷能、部署換電站、增加銷售人員的培訓、提高試駕體驗等等。”
事實上，今年上半年蔚來在四個月時間里同時推出五款車型，已經(jīng)嘗到了體系化效率的甜頭：從研發(fā)到供應(yīng)鏈、到制造，再到市場運營，最后延伸到用戶服務(wù)，這套方法論讓蔚來的下半年異常穩(wěn)健。
由于全系車型換至NT2.0平臺，蔚來下半年銷量大幅提升，在30萬以上高端純電市場份額超過40%，每個月平均銷量超過了16000臺，月收入超過60億，尤其是在“金九銀十”兩個月中，分別實現(xiàn)44%、60%的月交付同比增長。從這個角度看，此次“順風換擋”式的調(diào)整，實際上是未雨綢繆。
內(nèi)部信所提到的“三個確保，兩個提效”，本質(zhì)上是在此前成功嘗試的基礎(chǔ)上更進一步。
以資源提效為例，旨在掌控公司的資源邊界。針對長周期的固定資產(chǎn)投資，蔚來可能會變得更為謹慎，例如儲能體系完善下的電池生產(chǎn)節(jié)奏。而一些提升用戶體驗的固定資產(chǎn)的投資，反而會比之前更堅決，如換電站。
如果說蔚來加碼研發(fā)投入是為了投資未來，那么優(yōu)化組織，則是扔掉那些無法帶來收益、拖慢腳步的人或事。
今年以來，互聯(lián)網(wǎng)大廠普遍都在進行組織優(yōu)化，5%-30%的整體優(yōu)化已是各家調(diào)整的常態(tài)，少數(shù)仍在盈利的業(yè)務(wù)部門裁撤比例竟高達50%，部分業(yè)務(wù)甚至直接被取消和關(guān)停。
但從各家調(diào)整的情況來看，整體都變得更好了，此前虧損的業(yè)務(wù)開始接近或越過盈虧平衡線，核心業(yè)務(wù)的重量級得以加強，公司的財務(wù)也變得更加穩(wěn)健。
放眼互聯(lián)網(wǎng)大廠和造車新勢力，你很少會看到一家降本增效的公司變差，因為組織優(yōu)化，本質(zhì)上是一個去肥增瘦、降脂增肌的過程。