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胖東來的“導師”,前景不妙

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胖東來的“導師”,前景不妙

“時代變了,伊藤洋華堂沒跟上節(jié)奏?!?/p>

文|商業(yè)評論 響馬

編輯|葛偉煒

近些年,胖東來聲名日盛,不少企業(yè)將其作為學習對象,甚至有團隊打出“許昌胖東來商業(yè)神話學習考察之旅”的名號,組團前去學習。

但少有人探究,胖東來也有自己的學習對象,比如,在門店入口的招牌上,該公司“要學習”的企業(yè)名單中,日本商超品牌伊藤洋華堂榜上有名。

值得注意的是,胖東來不只是宣稱“要學習”,十年前,還和媒體一起前往成都伊藤洋華堂總部訪問,后來更是奔赴伊藤洋華堂的“大本營”日本實地探訪。

奈何時移勢易,胖東來發(fā)展越發(fā)強勁,不僅在河南穩(wěn)扎穩(wěn)打,還向線上發(fā)起沖擊,而伊藤洋華堂則持續(xù)虧損,甚至卷入要被“甩賣”的傳聞,未來前景著實不妙。

從業(yè)界“導師”到前景堪憂,伊藤洋華堂到底經(jīng)歷了什么?

時代變了

前段時間,國內(nèi)多家媒體及知情人士稱,伊藤洋華堂母公司日本7&i控股集團正考慮將超市部門進行重組,可能會把伊藤甩賣給投資基金。

其實,這樣的傳聞去年也上演過一回。和去年類似,官方趕緊辟謠,強調(diào)甩賣傳聞“不屬實”。

官方多次辟謠,外界卻沒有停止對伊藤洋華堂未來的猜測,這是為何?道理很簡單,其發(fā)展形勢難言樂觀。

據(jù)媒體報道,從2014年開始,伊藤洋華堂連續(xù)5年虧損,2019年曾短暫地恢復盈余,但第二年又重新陷入虧損的“泥潭”。到2023年,伊藤洋華堂已累計虧損超2500億日元(約合人民幣119億元)。

持續(xù)虧損自然會引起投資者不滿,對方反擊的方式是“用腳投票”。

簡單來說,美國基金等部分股東提交“質(zhì)問狀”,列出9個問題,對超市改革直言“混亂和失望”,進而要求退出及出售伊藤洋華堂業(yè)務,即不想被這項“低收益、表現(xiàn)不佳”的資產(chǎn)拖累,想出手了結。

對于如何提高收益,獲得更好的市場表現(xiàn),伊藤洋華堂一直沒有找到更優(yōu)的解決方案,但有一個策略可以較快實施,這就是關店降本。

據(jù)媒體稱,除了已經(jīng)計劃關閉的門店,伊藤洋華堂還將關閉14家門店,到2026年2月,合計關閉伊藤洋華堂33家店鋪,從如今的126家減少至93家。

從上述梳理可以看出,從2014年至尚未到來的2026年,伊藤洋華堂大多時候都在收縮,但要知道,伊藤洋華堂曾擁有輝煌的歷史。

概言之,伊藤洋華堂的前身創(chuàng)立于1920年,創(chuàng)始人伊藤雅俊逐漸摸索出“超市+百貨”的日本GMS模式,1991年拿下便利店品牌“7-ELEVEN”所屬公司美國南方公司73%的股份,1998年在世界500強中排名第33位。

圖源ItoYokado伊藤洋華堂官方微博

2005年,因便利店業(yè)務超過超市和百貨商店業(yè)務的營收,伊藤洋華堂更名為7&i控股集團,后者在德勤《2022全球零售力量》榜單中,以523.17億美元的營收位列第19位。

商超業(yè)務前后發(fā)展為何有如此大的落差?

中國零售媒體“聯(lián)商網(wǎng)”分析認為,主要是因為伊藤洋華堂存在三大弊?。菏紫?,經(jīng)營內(nèi)容落伍,從食品到服裝、雜貨、小家電等一站式滿足,但在款型、新鮮度、性價比等方面都有新的品類殺手;其次,不如此前那么重視消費者;第三,缺乏店鋪個性化,缺乏比較優(yōu)勢。

在新零售商業(yè)評論看來,“百年老店”伊藤洋華堂品牌老化,“人”“貨”“場”都沒能隨著新的消費趨勢得到更新,以“人”為例,其越來越難以吸引年輕消費者,而這又與“貨”“場”不夠新銳、強勢有關。

進一步說,“時代變了”,伊藤洋華堂跟不上節(jié)奏,持續(xù)虧損,掙扎求生,也就不難理解了。

伊藤有成都就行?

對中國消費者來說,伊藤洋華堂主要帶來兩種印象,一是在北京市場慢慢敗退,二是在成都市場表現(xiàn)優(yōu)異。

對于前者,不用細說,如今只剩下亞運村店一家門店,即是最有力的說明;對于后者,從伊藤洋華堂官方微信公眾號及美團相關信息看,成都至少有8家門店(另有樂山店、眉山店)。

圖源大眾點評

伊藤洋華堂在成都的表現(xiàn),不僅伊藤官方給予肯定,成都人也紛紛點贊,當?shù)鼐W(wǎng)友直言“伊藤一直是我購物體驗最好的商場”“外地人根本不懂成都人和伊藤的感情”“伊藤有成都就行了”。

能在成都贏得消費者的心,同樣與“時”“勢”密切相關。

從“時”的角度來說,伊藤1997年進入中國市場,此后在成都開出伊藤洋華堂。

對于這個時間點,去年公開演講時,成都伊藤洋華堂董事長黃亞美提到:“成都伊藤洋華堂最初開店的時候,正處于中國商業(yè)變革最急速的商業(yè)周期,是傳統(tǒng)商業(yè)向新商業(yè)模式變革的一個重要節(jié)點。那時,商業(yè)模式較為傳統(tǒng),消費內(nèi)容單一,大家的消費理念更多是以價格為中心,以實惠為中心?!?/p>

從“勢”的角度來說,成都伊藤洋華堂承接了中國消費升級的強大趨勢。

在上述演講中,黃亞美也提到:“隨著經(jīng)濟的發(fā)展,人民生活品質(zhì)的提高,以及人口結構的變化,中產(chǎn)階級消費階層迅速擴大,并在這個過程中派生了社區(qū)商業(yè)?!?/p>

正因如此,伊藤洋華堂的定位很清晰,即圍繞中產(chǎn)階級追求美好幸福的生活,“讓到店鋪的顧客能夠感受到新意、愉悅,能夠在商業(yè)中有獲得感、價值感”。

客觀而言,成都伊藤洋華堂確實在很大程度上將這些定位成功落地,獲得大批成都消費者的青睞。

舉個例子,在伊藤洋華堂,設有空間大、私密性好的“母嬰室”,被消費者譽為“全成都最好的母嬰室”。正因為更多服務細節(jié)的落地,2015年,伊藤洋華堂以15.2%的得票率問鼎“女性受訪人群最愛逛的購物中心或商場”。

但隨著時與勢的變化,即使在成都,伊藤洋華堂也有點力不從心。正如前文寫到的,“超市+百貨”模式難以吸引年輕消費者,大量年輕客流在太古里、IFS扎堆,伊藤洋華堂所在商圈并不是這些客流最向往、最樂意消費的地方。

更直觀的數(shù)據(jù),來自3月11日四川省連鎖商業(yè)協(xié)會發(fā)布的“2023年成都主要商業(yè)綜合體及購物中心業(yè)績一覽表”。該表顯示,太古里、IFS銷售額均超百億元,在成都主要商業(yè)綜合體中遙遙領先。

四川省連鎖商業(yè)協(xié)會還提到,2023年成都有24個商業(yè)項目入市,體量超過150萬平方米,“特別是以國貨潮牌、主理人店鋪、買手制品牌、策展性業(yè)態(tài)為主流的非標商業(yè)異軍突起”。換言之,店鋪個性化乃是成都零售市場的一大熱點。

結合起來看,和日本大本營相比,伊藤洋華堂在成都表現(xiàn)尚可,但弊端和危機同樣不容小覷。也就是說,所謂“伊藤有成都就行”,不過是帶著濾鏡的一廂情愿。

需加碼單店個性化

伊藤洋華堂發(fā)展中的巨大落差表明,靠連鎖優(yōu)勢,靠“超市+百貨”的綜合業(yè)態(tài),已無法持續(xù)讓消費者買賬了。

正如“咫尺研學”所剖析的:“超市過去著眼于連鎖經(jīng)營的經(jīng)營效率,而現(xiàn)在則注重契合顧客和地域特點的店鋪,從大超市回到小店鋪,從標準化回歸個性化,從某種意義上來說是‘回歸原點’是一種趨勢?!?/p>

在“咫尺研學”看來,關鍵在于根據(jù)地區(qū)特點打造賣場,加強單店個性化,直擊單店所在地消費者的購物和生活需求。

這之中,伊藤洋華堂的日本同行LIFE超市是個先行者。

轉向地區(qū)個性化路線后,LIFE超市更重視“貼近當?shù)亍?,大型綜合超市、與服裝超市相結合的復合型超市、以食品為主體的超市、城市中心的小型商店等,開店形式多樣化,以承接消費者的差異化需求。

圖源LIFE超市官網(wǎng)

正因如此,當伊藤在虧損“泥潭”掙扎時,LIFE超市2023年3月~11月的零售業(yè)務銷售額為5804億日元(折合人民幣276.67億元),利潤為195億日元,利潤率3.4%。

是伊藤洋華堂的高管們沒有認識到門店個性化的重要性嗎?事實上,伊藤官方也曾鼓勵店鋪個性化,希望每家門店能最大限度地滿足消費者需求,從而實現(xiàn)效果最大化。

但如此關鍵的轉型,不是官方鼓勵便能落地的,何況伊藤的傳統(tǒng)決策機制是總部集權驅動,行政官僚化氣息較濃,難以應聲而動。

另一方面,單店個性化需要管理顆粒度、執(zhí)行效率兼具,對于動作緩慢的伊藤洋華堂來說,推進、達成的難度之高不言自明。

不要說單店個性化了,就是聚焦食品這件事,伊藤也是拖到不能再拖才出手。

據(jù)城市產(chǎn)業(yè)動力研究院梳理,近30年,食品在商超零售中的支柱角色進一步凸顯,1989年,日本大型商超商品銷售中,食品銷售占比為42%,到2022年,這一比重增加到80%,服裝銷售占比從1989年的32%下降到5%。

但是,直到2023年3月,7&i控股集團才宣布,將退出服裝業(yè)務,預計未來將進一步集中于投資食品和便利店業(yè)務。

從上述作風看,7&i控股集團也好,伊藤洋華堂也罷,或許看清了消費形勢,也明白其中的一些問題,但能否盡快調(diào)整,順勢而行,就是另外一回事了。

當年,胖東來一行在成都伊藤洋華堂總部訪問,辦公區(qū)一條標語引人注目,上面寫著:“對應變化和貫徹基本?!?/p>

如今,如何對應新的變化、貫徹新的“基本”,成了“百年老店”最大的挑戰(zhàn),伊藤洋華堂已然避無可避。

參考資料:

1.《伊藤洋華堂要被賣?》,聯(lián)商網(wǎng)

2.《伊藤不行了?》,見成都

3.《在“福地”成都,伊藤洋華堂也難逃關店的最終結局》,界面新聞

4.《亞洲型超市新趨勢:去標準化+單店個性化》,咫尺研學

本文為轉載內(nèi)容,授權事宜請聯(lián)系原著作權人。

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“時代變了,伊藤洋華堂沒跟上節(jié)奏?!?/p>

文|商業(yè)評論 響馬

編輯|葛偉煒

近些年,胖東來聲名日盛,不少企業(yè)將其作為學習對象,甚至有團隊打出“許昌胖東來商業(yè)神話學習考察之旅”的名號,組團前去學習。

但少有人探究,胖東來也有自己的學習對象,比如,在門店入口的招牌上,該公司“要學習”的企業(yè)名單中,日本商超品牌伊藤洋華堂榜上有名。

值得注意的是,胖東來不只是宣稱“要學習”,十年前,還和媒體一起前往成都伊藤洋華堂總部訪問,后來更是奔赴伊藤洋華堂的“大本營”日本實地探訪。

奈何時移勢易,胖東來發(fā)展越發(fā)強勁,不僅在河南穩(wěn)扎穩(wěn)打,還向線上發(fā)起沖擊,而伊藤洋華堂則持續(xù)虧損,甚至卷入要被“甩賣”的傳聞,未來前景著實不妙。

從業(yè)界“導師”到前景堪憂,伊藤洋華堂到底經(jīng)歷了什么?

時代變了

前段時間,國內(nèi)多家媒體及知情人士稱,伊藤洋華堂母公司日本7&i控股集團正考慮將超市部門進行重組,可能會把伊藤甩賣給投資基金。

其實,這樣的傳聞去年也上演過一回。和去年類似,官方趕緊辟謠,強調(diào)甩賣傳聞“不屬實”。

官方多次辟謠,外界卻沒有停止對伊藤洋華堂未來的猜測,這是為何?道理很簡單,其發(fā)展形勢難言樂觀。

據(jù)媒體報道,從2014年開始,伊藤洋華堂連續(xù)5年虧損,2019年曾短暫地恢復盈余,但第二年又重新陷入虧損的“泥潭”。到2023年,伊藤洋華堂已累計虧損超2500億日元(約合人民幣119億元)。

持續(xù)虧損自然會引起投資者不滿,對方反擊的方式是“用腳投票”。

簡單來說,美國基金等部分股東提交“質(zhì)問狀”,列出9個問題,對超市改革直言“混亂和失望”,進而要求退出及出售伊藤洋華堂業(yè)務,即不想被這項“低收益、表現(xiàn)不佳”的資產(chǎn)拖累,想出手了結。

對于如何提高收益,獲得更好的市場表現(xiàn),伊藤洋華堂一直沒有找到更優(yōu)的解決方案,但有一個策略可以較快實施,這就是關店降本。

據(jù)媒體稱,除了已經(jīng)計劃關閉的門店,伊藤洋華堂還將關閉14家門店,到2026年2月,合計關閉伊藤洋華堂33家店鋪,從如今的126家減少至93家。

從上述梳理可以看出,從2014年至尚未到來的2026年,伊藤洋華堂大多時候都在收縮,但要知道,伊藤洋華堂曾擁有輝煌的歷史。

概言之,伊藤洋華堂的前身創(chuàng)立于1920年,創(chuàng)始人伊藤雅俊逐漸摸索出“超市+百貨”的日本GMS模式,1991年拿下便利店品牌“7-ELEVEN”所屬公司美國南方公司73%的股份,1998年在世界500強中排名第33位。

圖源ItoYokado伊藤洋華堂官方微博

2005年,因便利店業(yè)務超過超市和百貨商店業(yè)務的營收,伊藤洋華堂更名為7&i控股集團,后者在德勤《2022全球零售力量》榜單中,以523.17億美元的營收位列第19位。

商超業(yè)務前后發(fā)展為何有如此大的落差?

中國零售媒體“聯(lián)商網(wǎng)”分析認為,主要是因為伊藤洋華堂存在三大弊?。菏紫?,經(jīng)營內(nèi)容落伍,從食品到服裝、雜貨、小家電等一站式滿足,但在款型、新鮮度、性價比等方面都有新的品類殺手;其次,不如此前那么重視消費者;第三,缺乏店鋪個性化,缺乏比較優(yōu)勢。

在新零售商業(yè)評論看來,“百年老店”伊藤洋華堂品牌老化,“人”“貨”“場”都沒能隨著新的消費趨勢得到更新,以“人”為例,其越來越難以吸引年輕消費者,而這又與“貨”“場”不夠新銳、強勢有關。

進一步說,“時代變了”,伊藤洋華堂跟不上節(jié)奏,持續(xù)虧損,掙扎求生,也就不難理解了。

伊藤有成都就行?

對中國消費者來說,伊藤洋華堂主要帶來兩種印象,一是在北京市場慢慢敗退,二是在成都市場表現(xiàn)優(yōu)異。

對于前者,不用細說,如今只剩下亞運村店一家門店,即是最有力的說明;對于后者,從伊藤洋華堂官方微信公眾號及美團相關信息看,成都至少有8家門店(另有樂山店、眉山店)。

圖源大眾點評

伊藤洋華堂在成都的表現(xiàn),不僅伊藤官方給予肯定,成都人也紛紛點贊,當?shù)鼐W(wǎng)友直言“伊藤一直是我購物體驗最好的商場”“外地人根本不懂成都人和伊藤的感情”“伊藤有成都就行了”。

能在成都贏得消費者的心,同樣與“時”“勢”密切相關。

從“時”的角度來說,伊藤1997年進入中國市場,此后在成都開出伊藤洋華堂。

對于這個時間點,去年公開演講時,成都伊藤洋華堂董事長黃亞美提到:“成都伊藤洋華堂最初開店的時候,正處于中國商業(yè)變革最急速的商業(yè)周期,是傳統(tǒng)商業(yè)向新商業(yè)模式變革的一個重要節(jié)點。那時,商業(yè)模式較為傳統(tǒng),消費內(nèi)容單一,大家的消費理念更多是以價格為中心,以實惠為中心?!?/p>

從“勢”的角度來說,成都伊藤洋華堂承接了中國消費升級的強大趨勢。

在上述演講中,黃亞美也提到:“隨著經(jīng)濟的發(fā)展,人民生活品質(zhì)的提高,以及人口結構的變化,中產(chǎn)階級消費階層迅速擴大,并在這個過程中派生了社區(qū)商業(yè)。”

正因如此,伊藤洋華堂的定位很清晰,即圍繞中產(chǎn)階級追求美好幸福的生活,“讓到店鋪的顧客能夠感受到新意、愉悅,能夠在商業(yè)中有獲得感、價值感”。

客觀而言,成都伊藤洋華堂確實在很大程度上將這些定位成功落地,獲得大批成都消費者的青睞。

舉個例子,在伊藤洋華堂,設有空間大、私密性好的“母嬰室”,被消費者譽為“全成都最好的母嬰室”。正因為更多服務細節(jié)的落地,2015年,伊藤洋華堂以15.2%的得票率問鼎“女性受訪人群最愛逛的購物中心或商場”。

但隨著時與勢的變化,即使在成都,伊藤洋華堂也有點力不從心。正如前文寫到的,“超市+百貨”模式難以吸引年輕消費者,大量年輕客流在太古里、IFS扎堆,伊藤洋華堂所在商圈并不是這些客流最向往、最樂意消費的地方。

更直觀的數(shù)據(jù),來自3月11日四川省連鎖商業(yè)協(xié)會發(fā)布的“2023年成都主要商業(yè)綜合體及購物中心業(yè)績一覽表”。該表顯示,太古里、IFS銷售額均超百億元,在成都主要商業(yè)綜合體中遙遙領先。

四川省連鎖商業(yè)協(xié)會還提到,2023年成都有24個商業(yè)項目入市,體量超過150萬平方米,“特別是以國貨潮牌、主理人店鋪、買手制品牌、策展性業(yè)態(tài)為主流的非標商業(yè)異軍突起”。換言之,店鋪個性化乃是成都零售市場的一大熱點。

結合起來看,和日本大本營相比,伊藤洋華堂在成都表現(xiàn)尚可,但弊端和危機同樣不容小覷。也就是說,所謂“伊藤有成都就行”,不過是帶著濾鏡的一廂情愿。

需加碼單店個性化

伊藤洋華堂發(fā)展中的巨大落差表明,靠連鎖優(yōu)勢,靠“超市+百貨”的綜合業(yè)態(tài),已無法持續(xù)讓消費者買賬了。

正如“咫尺研學”所剖析的:“超市過去著眼于連鎖經(jīng)營的經(jīng)營效率,而現(xiàn)在則注重契合顧客和地域特點的店鋪,從大超市回到小店鋪,從標準化回歸個性化,從某種意義上來說是‘回歸原點’是一種趨勢?!?/p>

在“咫尺研學”看來,關鍵在于根據(jù)地區(qū)特點打造賣場,加強單店個性化,直擊單店所在地消費者的購物和生活需求。

這之中,伊藤洋華堂的日本同行LIFE超市是個先行者。

轉向地區(qū)個性化路線后,LIFE超市更重視“貼近當?shù)亍?,大型綜合超市、與服裝超市相結合的復合型超市、以食品為主體的超市、城市中心的小型商店等,開店形式多樣化,以承接消費者的差異化需求。

圖源LIFE超市官網(wǎng)

正因如此,當伊藤在虧損“泥潭”掙扎時,LIFE超市2023年3月~11月的零售業(yè)務銷售額為5804億日元(折合人民幣276.67億元),利潤為195億日元,利潤率3.4%。

是伊藤洋華堂的高管們沒有認識到門店個性化的重要性嗎?事實上,伊藤官方也曾鼓勵店鋪個性化,希望每家門店能最大限度地滿足消費者需求,從而實現(xiàn)效果最大化。

但如此關鍵的轉型,不是官方鼓勵便能落地的,何況伊藤的傳統(tǒng)決策機制是總部集權驅動,行政官僚化氣息較濃,難以應聲而動。

另一方面,單店個性化需要管理顆粒度、執(zhí)行效率兼具,對于動作緩慢的伊藤洋華堂來說,推進、達成的難度之高不言自明。

不要說單店個性化了,就是聚焦食品這件事,伊藤也是拖到不能再拖才出手。

據(jù)城市產(chǎn)業(yè)動力研究院梳理,近30年,食品在商超零售中的支柱角色進一步凸顯,1989年,日本大型商超商品銷售中,食品銷售占比為42%,到2022年,這一比重增加到80%,服裝銷售占比從1989年的32%下降到5%。

但是,直到2023年3月,7&i控股集團才宣布,將退出服裝業(yè)務,預計未來將進一步集中于投資食品和便利店業(yè)務。

從上述作風看,7&i控股集團也好,伊藤洋華堂也罷,或許看清了消費形勢,也明白其中的一些問題,但能否盡快調(diào)整,順勢而行,就是另外一回事了。

當年,胖東來一行在成都伊藤洋華堂總部訪問,辦公區(qū)一條標語引人注目,上面寫著:“對應變化和貫徹基本。”

如今,如何對應新的變化、貫徹新的“基本”,成了“百年老店”最大的挑戰(zhàn),伊藤洋華堂已然避無可避。

參考資料:

1.《伊藤洋華堂要被賣?》,聯(lián)商網(wǎng)

2.《伊藤不行了?》,見成都

3.《在“福地”成都,伊藤洋華堂也難逃關店的最終結局》,界面新聞

4.《亞洲型超市新趨勢:去標準化+單店個性化》,咫尺研學

本文為轉載內(nèi)容,授權事宜請聯(lián)系原著作權人。