文|巨潮 謝澤鋒

編輯|楊旭然

已在香港上市的海底撈海外業(yè)務(wù)——特海國(guó)際，正籌劃赴美上市。

作為最具代表性的中國(guó)味，火鍋是很多國(guó)人聚餐時(shí)的首選項(xiàng)，更是中餐出海的典范品類。隨著Tiktok等社交媒體在海外風(fēng)靡，火鍋逐漸破圈，在海底撈吃火鍋成為UP主們的絕佳素材，許多外國(guó)游客來(lái)中國(guó)時(shí)也想看一看甩面，嘗一嘗辣味。

中餐品類眾多，復(fù)雜度高，很難做到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和管理，即便是同一條街相鄰的兩個(gè)飯館，做出的同一道菜的口味甚至?xí)限@北轍。

無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致中餐屆沒有誕生像麥當(dāng)勞、肯德基那樣的餐飲巨頭。相比眼花繚亂的菜系和烹飪技巧，火鍋易于標(biāo)準(zhǔn)化也更方便復(fù)制擴(kuò)張，已經(jīng)成為中餐標(biāo)準(zhǔn)化最成功的細(xì)分領(lǐng)域，同時(shí)也正在成為出海大軍里的強(qiáng)勢(shì)部隊(duì)。

乘著中國(guó)文化輸出的浪潮，中餐正在面臨新的一輪全球化機(jī)遇期。以數(shù)量不斷增加的海外華人為基本盤，輔以改良本地口味開拓本地食客，中餐在全球擁有巨大的藍(lán)海市場(chǎng)。

特海國(guó)際在中餐全球化方面做出了大量的探索——全部以自營(yíng)形式開店，保證服務(wù)和菜品質(zhì)量，同時(shí)構(gòu)建本地化供應(yīng)鏈等等?；疱仒I(yè)態(tài)在海外的高關(guān)注度，正成為中國(guó)商業(yè)輸出和文化輸出的一張名片。

01 出海新故事：海底撈引領(lǐng)中餐出海進(jìn)入新的維度

“有太陽(yáng)的地方就有華人，有華人的地方就有華商，有華商的地方就有中餐館?！?/p>

60多年前，江孫蕓在舊金山創(chuàng)辦高檔中餐廳“福祿壽”，把地道的中餐帶到美國(guó)主流社會(huì)，她憑借一己之力改變了中餐“臟亂差”的刻板印象，甚至將餐廳開到了比弗利山莊。

優(yōu)雅的陳設(shè)，精致的菜肴，吸引力眾多明星前來(lái)打卡，邁克爾·杰克遜、列儂、帕瓦羅蒂都是福祿壽的座上賓，江孫蕓被譽(yù)為推廣中餐功不可沒的第一人，她也因此獲得美國(guó)餐飲“奧斯卡”James Beard 獎(jiǎng)的終生成就獎(jiǎng)。

此后，她的兒子江一帆創(chuàng)辦華館（P.F.Chang’s），并成為第一家在納斯達(dá)克上市的中餐館。不過(guò)，該公司于2012年被私募基金 Centerbridge 以 11 億美元私有化。

江氏母子堪稱第一代中餐出海的領(lǐng)路人，但隨著福祿壽轉(zhuǎn)手關(guān)閉，華館私有化退市，他們的故事也告一段落。

1983年，程正昌在美國(guó)創(chuàng)辦Panda Express（熊貓快餐），前身是其家族經(jīng)營(yíng)的聚豐園。和江孫蕓堅(jiān)守中式餐飲文化不同，程正昌對(duì)中餐進(jìn)行了大幅度革新。不僅品牌形象中西交融，門店裝修氛圍中西結(jié)合。為適應(yīng)當(dāng)?shù)赜貌土?xí)慣，還發(fā)明了筷叉一體餐具，讓美國(guó)人既能嘗試筷子，又能使用習(xí)慣的叉子。

菜品上，將口味調(diào)整為美國(guó)人喜愛的甜酸味，做出了陳皮雞、改良宮保雞丁等爆款菜品。同時(shí)，實(shí)行連鎖化+標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)模式，原料由供應(yīng)商統(tǒng)一加工，調(diào)料按照配方事先備好，制作流程極為詳盡，即使沒有經(jīng)驗(yàn)的廚師，在熊貓快餐也能炒出同一個(gè)味道的“熊貓美食”。

這些做法，讓熊貓快餐成功破圈，目前，熊貓快餐在全球擁有超過(guò)2000家門店，年收入超過(guò)200億元，成為海外中餐第一品牌。

步入新世紀(jì)，中餐出海開始書寫新故事。

2003年，小肥羊在美國(guó)洛杉磯開設(shè)首家門店，此后，大龍燚、小龍坎、蜜雪冰城、張亮麻辣燙、劉一手等品牌陸續(xù)走出國(guó)門。

海底撈實(shí)施國(guó)際化并非“第一個(gè)吃螃蟹的人”，但其戰(zhàn)略部署更為扎實(shí)。2012年，海底撈在新加坡開設(shè)首家海外餐廳，此后在北美、東亞、歐洲、澳洲等地區(qū)落子。

到2023年年底，特海國(guó)際共有115家自營(yíng)餐廳，其中70家位于東南亞，18家位于北美。為保證服務(wù)水平、菜品質(zhì)量、供應(yīng)鏈管理水準(zhǔn)，特海國(guó)際始終堅(jiān)持直營(yíng)模式。因此，其開店速度并不快。

憑借強(qiáng)大的服務(wù)和品牌壁壘，特海國(guó)際在海外俘獲了眾多粉絲，并在2023年成功盈利，躋身全球第三大中餐廳品牌，同時(shí)也是自營(yíng)餐廳覆蓋國(guó)家數(shù)量最多的中餐企業(yè)。

不同于江孫蕓堅(jiān)守中式文化和中餐烹飪工藝，也不同于熊貓快餐采用美國(guó)連鎖，打造快捷形象，海底撈引領(lǐng)中餐出海進(jìn)入新的維度。

02 成敗供應(yīng)鏈：繞不過(guò)的嚴(yán)酷考驗(yàn)

跨洋過(guò)海，要想在萬(wàn)里之外扎根生長(zhǎng)，中餐繞不過(guò)供應(yīng)鏈的嚴(yán)酷考驗(yàn)。

江南飯稻羮魚，塞北食肉飲酪，中國(guó)飲食文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。食材極其多樣，烹飪技巧千變?nèi)f化，是海外消費(fèi)者難以想象的。因此，構(gòu)建一個(gè)靈活且具有韌性的供應(yīng)鏈，是餐飲企業(yè)出海成功的關(guān)鍵。

有數(shù)據(jù)顯示，餐飲行業(yè)原材料進(jìn)貨成本占全部成本的42%，是所有成本項(xiàng)目中最高的一項(xiàng)。在此環(huán)境下，出海企業(yè)要特別關(guān)注對(duì)于供應(yīng)鏈的建設(shè)和優(yōu)化。

餐飲行業(yè)千差萬(wàn)別，在茶飲賽道，蜜雪冰城為保證食材的品質(zhì)，分別在中國(guó)香港、越南、印尼成立了4家經(jīng)營(yíng)公司，全資子公司大咖創(chuàng)投與喜多多食品合作，在菲律賓投資椰果、椰漿加工生產(chǎn)基地，為其進(jìn)駐海外提供了堅(jiān)實(shí)保障。

火鍋店的要求更高，一方面，菜品豐富，毛肚等更是其中的必點(diǎn)品。但美國(guó)養(yǎng)殖業(yè)和屠宰業(yè)高度集約化，肉食加工廠處理內(nèi)臟的成本比再殺頭豬還要高，因此他們會(huì)直接加工成肥料。食品工業(yè)化讓很多內(nèi)臟遠(yuǎn)離美國(guó)人的餐桌。

另一方面，作為火鍋的靈魂，火鍋底料是火鍋市場(chǎng)差異化、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的關(guān)鍵點(diǎn)。因此，食材和配料的穩(wěn)定供應(yīng)，是火鍋品牌走出國(guó)門的必修課。

在新加坡首家海外門店開業(yè)時(shí)，海底撈創(chuàng)始人張勇就強(qiáng)調(diào)：“國(guó)際化并不是當(dāng)務(wù)之急，而是流程化和制度化?！?/p>

為此，海底撈在新加坡設(shè)立了中央廚房，涵蓋制造、加工食材，包括加工調(diào)味肉類、清洗和切割蔬菜等。對(duì)于其他市場(chǎng)，則采取直接從當(dāng)?shù)毓?yīng)商采購(gòu)的模式。

截止去年年底，特海國(guó)際在海外共有1615家供應(yīng)商，其中912家在東南亞，321家在北美。此次擬赴美上市的募集資金，70%將用于全球開店，10%則用于提升供應(yīng)鏈管理，建設(shè)更多的中央廚房。

為此，特海國(guó)際制定了詳盡的新供應(yīng)商引入原則，盡可能優(yōu)選當(dāng)?shù)刂放苹蛉蚯?或前10名的供應(yīng)商，對(duì)大宗食品、非食品類、蔬果類制定了不同的管控標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)A類供應(yīng)商進(jìn)行每月考核，并且還會(huì)給長(zhǎng)期合作的廠商進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和駐場(chǎng)培訓(xùn)。

在海底撈商業(yè)帝國(guó)中，供應(yīng)鏈構(gòu)建了強(qiáng)大的護(hù)城河。早在2016年，張勇在采訪時(shí)就表示：“我們最強(qiáng)的地方是供應(yīng)鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會(huì)震撼，我不敢說(shuō)全世界最好，但絕對(duì)全世界一流?！?/p>

張勇推崇的公司有麥當(dāng)勞和Sysco，對(duì)標(biāo)前者他創(chuàng)造了海底撈，對(duì)標(biāo)后者他成立了蜀海國(guó)際。正是在蜀海的基礎(chǔ)上，海底撈、U鼎冒菜的成立和擴(kuò)張才有了根基，更造就了張勇龐大的商業(yè)野心。

在國(guó)內(nèi)餐飲無(wú)限內(nèi)卷中練就一番本領(lǐng)，海底撈將自己在供應(yīng)鏈管理中的本領(lǐng)，在海外市場(chǎng)施展開來(lái)。

03 本地化難題：能在國(guó)際市場(chǎng)叫出名號(hào)的中式餐飲品牌屈指可數(shù)

如今，在國(guó)際市場(chǎng)上擁有超過(guò)10家餐廳的中式餐飲品牌僅占國(guó)際市場(chǎng)的13%，能夠覆蓋兩個(gè)及以上國(guó)家的企業(yè)份額不足5%。

海外營(yíng)收最大的熊貓快餐，年收入還不及麥當(dāng)勞的 1/10，Brand Finance評(píng)選的全球最具價(jià)值的餐飲品牌中，中國(guó)企業(yè)僅有海底撈和瑞幸咖啡入圍，中餐出?？臻g巨大。

2023年，特海國(guó)際實(shí)現(xiàn)營(yíng)收6.86億美元，同比上升22.95%；并實(shí)現(xiàn)首次盈利，歸母凈利潤(rùn)達(dá)到2565萬(wàn)美元，同比上升162.19%。

由于起步并不早，且采用嚴(yán)格的自營(yíng)模式，海底撈海外門店數(shù)量并不占優(yōu)勢(shì)，且擴(kuò)張偏謹(jǐn)慎，速度并不快。

海底撈海外開店程序復(fù)雜，由于不同國(guó)家飲食習(xí)慣差異較大，每家餐廳都需要單獨(dú)考察識(shí)別，從簽約到開張需要1-2年時(shí)間。

除了供應(yīng)鏈，其他層面的本地化運(yùn)作對(duì)中餐出海都是極大考驗(yàn)。去年，海底撈針對(duì)東南亞、歐美，推出了麻辣牛奶鍋、椰子雞火鍋、8秒勁道油豆皮、竹蓀蝦滑等新式鍋底和菜品。

曾幾何時(shí)，中餐館主要給在外漂泊的華人果腹和懷念故鄉(xiāng)的場(chǎng)所，本土客人占比較低是制約中餐發(fā)展的主要因素。

特海國(guó)際在亞洲的餐廳，非華人顧客占比要達(dá)到70%以上。而在歐美，非華人顧客比例僅有40%左右。為推進(jìn)本土化戰(zhàn)略，特海國(guó)際的目標(biāo)是，非華人社區(qū)的店本土客人比例希望達(dá)到60%以上。

由于高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)和菜品質(zhì)量，特海國(guó)際單價(jià)較高，顧客平均消費(fèi)約24.8美元，北美地區(qū)高達(dá)45.3美元，相當(dāng)于大陸地區(qū)的3倍多。北美地區(qū)用16%的門店數(shù)量貢獻(xiàn)了20%的收入， 是價(jià)值創(chuàng)造能力最強(qiáng)的區(qū)域。

去年，海底撈海外餐廳整體翻臺(tái)率從3.3次/天上升到3.5次/天，同店平均翻臺(tái)率3.6次/天，門店日均收入同比增長(zhǎng)5.84%，門店?duì)I業(yè)利潤(rùn)率從4.1%大幅提升至9%，帶動(dòng)整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率從0.2% 提高到6.3%。

目前，特海國(guó)際擁有440萬(wàn)會(huì)員，這些擁躉在Tiktok等社媒上的賣力吆喝，助推海底撈逐步破圈。

面對(duì)語(yǔ)言差異、飲食習(xí)慣和風(fēng)俗文化大相徑庭等等困境，特海國(guó)際熟悉得很快。到2023年，特海國(guó)際已經(jīng)首次了實(shí)現(xiàn)盈利。

04 寫在最后

對(duì)于海底撈，絕不能以簡(jiǎn)單的火鍋店看待，它已經(jīng)是一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和資本帝國(guó)。

門店層面的海底撈，供應(yīng)底料的頤海國(guó)際，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的蜀海國(guó)際，包攬門店裝修和翻新的蜀韻東方，提供人力資源管理、商品定價(jià)、品牌營(yíng)銷服務(wù)的微海咨詢……每一個(gè)賽道，都可能誕生出千億級(jí)的公司。

海底撈已經(jīng)在本土餐飲領(lǐng)域處于“斷層”式領(lǐng)先的地位。與其說(shuō)海底撈是在向海外輸出美食文化，不如說(shuō)是輸出多年積累的能力和優(yōu)勢(shì)。

隨著中國(guó)文化強(qiáng)勢(shì)輸出，孕育出中餐屆的麥當(dāng)勞、肯德基這種事，已經(jīng)不再那么遙遠(yuǎn)了。海底撈占據(jù)了一個(gè)有利的位置，但這個(gè)大市場(chǎng)中，不可能僅有海底撈一個(gè)大玩家。