文|巨潮 謝澤鋒
編輯|楊旭然
已在香港上市的海底撈海外業(yè)務——特海國際，正籌劃赴美上市。
作為最具代表性的中國味，火鍋是很多國人聚餐時的首選項，更是中餐出海的典范品類。隨著Tiktok等社交媒體在海外風靡，火鍋逐漸破圈，在海底撈吃火鍋成為UP主們的絕佳素材，許多外國游客來中國時也想看一看甩面，嘗一嘗辣味。
中餐品類眾多，復雜度高，很難做到統(tǒng)一的標準和管理，即便是同一條街相鄰的兩個飯館，做出的同一道菜的口味甚至會南轅北轍。
無法標準化導致中餐屆沒有誕生像麥當勞、肯德基那樣的餐飲巨頭。相比眼花繚亂的菜系和烹飪技巧，火鍋易于標準化也更方便復制擴張，已經成為中餐標準化最成功的細分領域，同時也正在成為出海大軍里的強勢部隊。
乘著中國文化輸出的浪潮，中餐正在面臨新的一輪全球化機遇期。以數(shù)量不斷增加的海外華人為基本盤，輔以改良本地口味開拓本地食客，中餐在全球擁有巨大的藍海市場。
特海國際在中餐全球化方面做出了大量的探索——全部以自營形式開店，保證服務和菜品質量，同時構建本地化供應鏈等等?；疱仒I(yè)態(tài)在海外的高關注度，正成為中國商業(yè)輸出和文化輸出的一張名片。
01 出海新故事：海底撈引領中餐出海進入新的維度
“有太陽的地方就有華人，有華人的地方就有華商，有華商的地方就有中餐館?！?/p>
60多年前，江孫蕓在舊金山創(chuàng)辦高檔中餐廳“福祿壽”，把地道的中餐帶到美國主流社會，她憑借一己之力改變了中餐“臟亂差”的刻板印象，甚至將餐廳開到了比弗利山莊。
優(yōu)雅的陳設，精致的菜肴，吸引力眾多明星前來打卡，邁克爾·杰克遜、列儂、帕瓦羅蒂都是福祿壽的座上賓，江孫蕓被譽為推廣中餐功不可沒的第一人，她也因此獲得美國餐飲“奧斯卡”James Beard 獎的終生成就獎。
此后，她的兒子江一帆創(chuàng)辦華館（P.F.Chang’s），并成為第一家在納斯達克上市的中餐館。不過，該公司于2012年被私募基金 Centerbridge 以 11 億美元私有化。
江氏母子堪稱第一代中餐出海的領路人，但隨著福祿壽轉手關閉，華館私有化退市，他們的故事也告一段落。
1983年，程正昌在美國創(chuàng)辦Panda Express（熊貓快餐），前身是其家族經營的聚豐園。和江孫蕓堅守中式餐飲文化不同，程正昌對中餐進行了大幅度革新。不僅品牌形象中西交融，門店裝修氛圍中西結合。為適應當?shù)赜貌土晳T，還發(fā)明了筷叉一體餐具，讓美國人既能嘗試筷子，又能使用習慣的叉子。
菜品上，將口味調整為美國人喜愛的甜酸味，做出了陳皮雞、改良宮保雞丁等爆款菜品。同時，實行連鎖化+標準化的經營模式，原料由供應商統(tǒng)一加工，調料按照配方事先備好，制作流程極為詳盡，即使沒有經驗的廚師，在熊貓快餐也能炒出同一個味道的“熊貓美食”。
這些做法，讓熊貓快餐成功破圈，目前，熊貓快餐在全球擁有超過2000家門店，年收入超過200億元，成為海外中餐第一品牌。
步入新世紀，中餐出海開始書寫新故事。
2003年，小肥羊在美國洛杉磯開設首家門店，此后，大龍燚、小龍坎、蜜雪冰城、張亮麻辣燙、劉一手等品牌陸續(xù)走出國門。
海底撈實施國際化并非“第一個吃螃蟹的人”，但其戰(zhàn)略部署更為扎實。2012年，海底撈在新加坡開設首家海外餐廳，此后在北美、東亞、歐洲、澳洲等地區(qū)落子。
到2023年年底，特海國際共有115家自營餐廳，其中70家位于東南亞，18家位于北美。為保證服務水平、菜品質量、供應鏈管理水準，特海國際始終堅持直營模式。因此，其開店速度并不快。
憑借強大的服務和品牌壁壘，特海國際在海外俘獲了眾多粉絲，并在2023年成功盈利，躋身全球第三大中餐廳品牌，同時也是自營餐廳覆蓋國家數(shù)量最多的中餐企業(yè)。
不同于江孫蕓堅守中式文化和中餐烹飪工藝，也不同于熊貓快餐采用美國連鎖，打造快捷形象，海底撈引領中餐出海進入新的維度。
02 成敗供應鏈：繞不過的嚴酷考驗
跨洋過海，要想在萬里之外扎根生長，中餐繞不過供應鏈的嚴酷考驗。
江南飯稻羮魚，塞北食肉飲酪，中國飲食文化源遠流長。食材極其多樣，烹飪技巧千變萬化，是海外消費者難以想象的。因此，構建一個靈活且具有韌性的供應鏈，是餐飲企業(yè)出海成功的關鍵。
有數(shù)據(jù)顯示，餐飲行業(yè)原材料進貨成本占全部成本的42%，是所有成本項目中最高的一項。在此環(huán)境下，出海企業(yè)要特別關注對于供應鏈的建設和優(yōu)化。
餐飲行業(yè)千差萬別，在茶飲賽道，蜜雪冰城為保證食材的品質，分別在中國香港、越南、印尼成立了4家經營公司，全資子公司大咖創(chuàng)投與喜多多食品合作，在菲律賓投資椰果、椰漿加工生產基地，為其進駐海外提供了堅實保障。
火鍋店的要求更高，一方面，菜品豐富，毛肚等更是其中的必點品。但美國養(yǎng)殖業(yè)和屠宰業(yè)高度集約化，肉食加工廠處理內臟的成本比再殺頭豬還要高，因此他們會直接加工成肥料。食品工業(yè)化讓很多內臟遠離美國人的餐桌。
另一方面，作為火鍋的靈魂，火鍋底料是火鍋市場差異化、競爭實力的關鍵點。因此，食材和配料的穩(wěn)定供應，是火鍋品牌走出國門的必修課。
在新加坡首家海外門店開業(yè)時，海底撈創(chuàng)始人張勇就強調：“國際化并不是當務之急，而是流程化和制度化?！?/p>
為此，海底撈在新加坡設立了中央廚房，涵蓋制造、加工食材，包括加工調味肉類、清洗和切割蔬菜等。對于其他市場，則采取直接從當?shù)毓滩少彽哪Ｊ健?/p>
截止去年年底，特海國際在海外共有1615家供應商，其中912家在東南亞，321家在北美。此次擬赴美上市的募集資金，70%將用于全球開店，10%則用于提升供應鏈管理，建設更多的中央廚房。
為此，特海國際制定了詳盡的新供應商引入原則，盡可能優(yōu)選當?shù)刂放苹蛉蚯?或前10名的供應商，對大宗食品、非食品類、蔬果類制定了不同的管控標準，對A類供應商進行每月考核，并且還會給長期合作的廠商進行技術指導和駐場培訓。
在海底撈商業(yè)帝國中，供應鏈構建了強大的護城河。早在2016年，張勇在采訪時就表示：“我們最強的地方是供應鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會震撼，我不敢說全世界最好，但絕對全世界一流?！?/p>
張勇推崇的公司有麥當勞和Sysco，對標前者他創(chuàng)造了海底撈，對標后者他成立了蜀海國際。正是在蜀海的基礎上，海底撈、U鼎冒菜的成立和擴張才有了根基，更造就了張勇龐大的商業(yè)野心。
在國內餐飲無限內卷中練就一番本領，海底撈將自己在供應鏈管理中的本領，在海外市場施展開來。
03 本地化難題：能在國際市場叫出名號的中式餐飲品牌屈指可數(shù)
如今，在國際市場上擁有超過10家餐廳的中式餐飲品牌僅占國際市場的13%，能夠覆蓋兩個及以上國家的企業(yè)份額不足5%。
海外營收最大的熊貓快餐，年收入還不及麥當勞的 1/10，Brand Finance評選的全球最具價值的餐飲品牌中，中國企業(yè)僅有海底撈和瑞幸咖啡入圍，中餐出?？臻g巨大。
2023年，特海國際實現(xiàn)營收6.86億美元，同比上升22.95%；并實現(xiàn)首次盈利，歸母凈利潤達到2565萬美元，同比上升162.19%。
由于起步并不早，且采用嚴格的自營模式，海底撈海外門店數(shù)量并不占優(yōu)勢，且擴張偏謹慎，速度并不快。
海底撈海外開店程序復雜，由于不同國家飲食習慣差異較大，每家餐廳都需要單獨考察識別，從簽約到開張需要1-2年時間。
除了供應鏈，其他層面的本地化運作對中餐出海都是極大考驗。去年，海底撈針對東南亞、歐美，推出了麻辣牛奶鍋、椰子雞火鍋、8秒勁道油豆皮、竹蓀蝦滑等新式鍋底和菜品。
曾幾何時，中餐館主要給在外漂泊的華人果腹和懷念故鄉(xiāng)的場所，本土客人占比較低是制約中餐發(fā)展的主要因素。
特海國際在亞洲的餐廳，非華人顧客占比要達到70%以上。而在歐美，非華人顧客比例僅有40%左右。為推進本土化戰(zhàn)略，特海國際的目標是，非華人社區(qū)的店本土客人比例希望達到60%以上。
由于高標準的服務和菜品質量，特海國際單價較高，顧客平均消費約24.8美元，北美地區(qū)高達45.3美元，相當于大陸地區(qū)的3倍多。北美地區(qū)用16%的門店數(shù)量貢獻了20%的收入， 是價值創(chuàng)造能力最強的區(qū)域。
去年，海底撈海外餐廳整體翻臺率從3.3次/天上升到3.5次/天，同店平均翻臺率3.6次/天，門店日均收入同比增長5.84%，門店營業(yè)利潤率從4.1%大幅提升至9%，帶動整體經營利潤率從0.2% 提高到6.3%。
目前，特海國際擁有440萬會員，這些擁躉在Tiktok等社媒上的賣力吆喝，助推海底撈逐步破圈。
面對語言差異、飲食習慣和風俗文化大相徑庭等等困境，特海國際熟悉得很快。到2023年，特海國際已經首次了實現(xiàn)盈利。
04 寫在最后
對于海底撈，絕不能以簡單的火鍋店看待，它已經是一個龐大的產業(yè)集團和資本帝國。
門店層面的海底撈，供應底料的頤海國際，負責供應鏈的蜀海國際，包攬門店裝修和翻新的蜀韻東方，提供人力資源管理、商品定價、品牌營銷服務的微海咨詢……每一個賽道，都可能誕生出千億級的公司。
海底撈已經在本土餐飲領域處于“斷層”式領先的地位。與其說海底撈是在向海外輸出美食文化，不如說是輸出多年積累的能力和優(yōu)勢。
隨著中國文化強勢輸出，孕育出中餐屆的麥當勞、肯德基這種事，已經不再那么遙遠了。海底撈占據(jù)了一個有利的位置，但這個大市場中，不可能僅有海底撈一個大玩家。