文｜壹DU財(cái)經(jīng)

過去幾年，蔚來汽車的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，但隨著中國新能源汽車市場競爭加劇，其發(fā)展瓶頸逐漸顯現(xiàn)。今年3月，蔚來創(chuàng)始人李斌不得不面對現(xiàn)有經(jīng)營模式的局限性，決定通過一系列大刀闊斧的公司架構(gòu)調(diào)整，來重新審視并優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略與管理。

有媒體透露，李斌明顯加強(qiáng)了對供應(yīng)鏈管理的參與程度，“很多供應(yīng)鏈采購項(xiàng)目都會(huì)深度參與，在產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)，會(huì)細(xì)查成本，并直接參與電池在內(nèi)的核心零部件的價(jià)格談判?！?/p>

名副其實(shí)“電老虎” 10年虧損超千億

作為最早的造車新勢力代表，蔚來汽車從誕生之初就給人不差錢的印象。從造價(jià)近千萬的首款超跑EP9，到包下8架飛機(jī)、邀請夢龍樂隊(duì)現(xiàn)場助興，再到全國各地核心商圈建設(shè)換電站。大手筆、不差錢是蔚來的顯著標(biāo)簽。

蔚來是造車新勢力中的融資大戶。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，創(chuàng)立以來，蔚來汽車?yán)塾?jì)融資達(dá)到1183億元人民幣，投資人中不乏阿布扎比主權(quán)基金，合肥地方國資，以及馬化騰、雷軍、劉強(qiáng)東、俞敏洪等企業(yè)家。

蔚來同時(shí)也是燒錢大戶。這個(gè)“電老虎”燒起錢來，絲毫不比“油老虎”喝油差。有媒體統(tǒng)計(jì)，截至去年年底，蔚來汽車?yán)塾?jì)虧損已超過千億元。

創(chuàng)業(yè)十年，融資千億、虧損千億，燒出來一個(gè)怎樣的蔚來汽車？2024年蔚來交付超過22萬輛汽車，在新能源車企中排名第5位。值得注意的是，蔚來汽車是唯一一家主要走換電技術(shù)路線的車企，固定資產(chǎn)投資較大。

當(dāng)下，蔚來面臨愈發(fā)嚴(yán)峻的形勢：比亞迪、吉利傳統(tǒng)車企靠規(guī)模壓縮成本，逐步擴(kuò)大市場份額，同陣營的造車新勢力理想、小鵬表現(xiàn)出更強(qiáng)勢的增長勢頭，新進(jìn)入的華為系、小米汽車來勢洶洶。2025年第8周至第10周，蔚來汽車已掉出中國新能源汽車品牌銷量榜Top10，而小鵬、理想、小米、零跑等品牌均在。

從財(cái)務(wù)表現(xiàn)看，蔚來的虧損額持續(xù)加大。2024年第三季度，蔚來實(shí)現(xiàn)了186.7億元人民幣的營收，但其凈虧損達(dá)到50.6億元人民幣，比2023年增長11%。盡管銷量上升，但由于單車售價(jià)下滑和毛利率下降，蔚來的整體盈利能力未能得到改善。

于是，李斌和蔚來著急了。從2月份開始，在內(nèi)部推行“基本經(jīng)營單元”（CBU）機(jī)制，在全公司范圍內(nèi)推進(jìn)組織變革，以提高各部門的經(jīng)營意識(shí)和效率，挽救局面。

李斌表示，公司將明確計(jì)算每個(gè)業(yè)務(wù)單元的投入產(chǎn)出比，嚴(yán)格控制開支，確保每一筆投入都能產(chǎn)生回報(bào)。盡管這一改革能幫助蔚來實(shí)現(xiàn)一定程度的運(yùn)營優(yōu)化，但面臨的挑戰(zhàn)依然巨大。蔚來已連續(xù)多個(gè)季度虧損，預(yù)計(jì)到2026年才能實(shí)現(xiàn)盈利。為了達(dá)成這一目標(biāo)，公司不得不通過優(yōu)化組織架構(gòu)和降低成本來提升盈利能力。此次改革，顯然是蔚來在市場環(huán)境變化和財(cái)務(wù)壓力下的回應(yīng)。然而，蔚來粗獷的、放養(yǎng)式的發(fā)展模式，能否在此輪變革中轉(zhuǎn)型成功，仍需時(shí)間來驗(yàn)證。

李斌早該向何小鵬學(xué)習(xí)

李斌和何小鵬算是“好基友”，創(chuàng)業(yè)路上，兩者多次相互站臺(tái)、相互打氣。目前，蔚來汽車正在推行的改革，更像是造車新勢力必須要補(bǔ)齊的課。而這一課，何小鵬已經(jīng)提前補(bǔ)課。

與蔚來類似，小鵬汽車前兩年也面臨銷量不振和盈利困境。在過去的兩年里，小鵬采取了幾項(xiàng)關(guān)鍵的改革措施，首先是在供應(yīng)鏈管理上進(jìn)行全面整頓。2023年，小鵬徹底梳理了供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)原料采購到零部件的生產(chǎn)，再到最終的整車交付，每一環(huán)節(jié)都進(jìn)行了優(yōu)化和控制。通過與大眾等傳統(tǒng)汽車巨頭的合作，小鵬不僅在采購上獲得了成本上的優(yōu)勢，還通過內(nèi)部管理的精細(xì)化提升了整體生產(chǎn)效率。

尤其是，引進(jìn)長城汽車王鳳英，讓何小鵬知道了大型制造企業(yè)的門道。隨后，他親自帶隊(duì)對公司內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重組，清洗了多名高管，徹底打破了部門之間的壁壘，推動(dòng)了橫向協(xié)作的加強(qiáng)。正如何小鵬所言，“部門墻比我想象的高很多。汽車是一個(gè)長鏈條，高層互相賣點(diǎn)面子，還是能推一些事的，但下面的同學(xué)是完全沒法干活?！睘榱私鉀Q這些問題，何小鵬打破了公司內(nèi)部傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，確保公司各部門在產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣等環(huán)節(jié)能夠更加高效協(xié)作。

其次，何小鵬逐漸認(rèn)識(shí)到市場導(dǎo)向的重要性，單純的技術(shù)創(chuàng)新并不能滿足用戶的需求，必須要從“技術(shù)產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“用戶產(chǎn)品”。這意味著，小鵬需要更加注重用戶體驗(yàn)，并將技術(shù)創(chuàng)新與市場需求緊密結(jié)合，確保每一款新車都能在消費(fèi)者中產(chǎn)生共鳴。何小鵬通過與團(tuán)隊(duì)的深度溝通，推動(dòng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向，確保每一款車不僅要技術(shù)過硬，更要符合用戶的實(shí)際需求。

這種改革措施使得小鵬在市場上逐漸恢復(fù)了競爭力，且其財(cái)務(wù)狀況也得到了大幅改善。2024年，小鵬的月銷量突破3萬輛，并在整個(gè)市場上取得了穩(wěn)步的市場份額增長。而與此同時(shí)，小鵬的虧損幅度已經(jīng)大大縮小，并有望在未來兩年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

相比之下，小鵬的成功經(jīng)驗(yàn)值得蔚來深刻反思。蔚來在過去的幾年里過于依賴資本補(bǔ)貼和融資擴(kuò)張，忽視了市場變化和供應(yīng)鏈的精細(xì)化管理。這一策略雖然曾讓蔚來在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了較大的市場份額，但隨著市場環(huán)境的變化，粗獷式的發(fā)展模式已經(jīng)無法支撐未來的持續(xù)增長。如今，蔚來的變革雖已開始，但距離取得真正的成效，仍需付出巨大的努力。

此外，蔚來能否在技術(shù)創(chuàng)新和成本控制之間找到平衡，也是其未來能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。正如李斌所言，蔚來的改革必須以盈利為目標(biāo)，不能僅僅依賴長期主義和技術(shù)創(chuàng)新的口號(hào)。只有真正解決了盈利問題，蔚來才能在未來的競爭中立于不敗之地。