文 | 闌夕
上周潘亂組了場連麥局聊蔚來，起因當(dāng)然是蔚來當(dāng)了差不多一個星期的互聯(lián)網(wǎng)/汽車雙行業(yè)頭條，李斌把一個離職員工在飛書里寫的十條建議轉(zhuǎn)手推送給了全體員工，然后引起了編外CEO們對于蔚來這家公司遇到怎樣困難且該如何解決的大討論，36氪跟進的那篇蔚來內(nèi)部組織變革的稿子穿透性也很強，還貢獻了蔚來一名銷售表示「每天工作都很充實，就是沒時間賣車」的名場面。
這期連麥的嘉賓除我之外，還有汽車博主王洪浩、電動星球的創(chuàng)始人蟹老板，以及在最后時刻剛下飛機的老編輯，潘亂去年和李斌面對面錄過一期播客，那時李斌的角色更接近產(chǎn)品經(jīng)理，而在眼下的風(fēng)口浪尖，我們聊的話題又回到了作為CEO的李斌身上。
先說李斌要對蔚來動刀的回響，資本市場的反饋還可以，蔚來的股價在第二天就應(yīng)聲漲了10個點，新勢力里的何小鵬也在采訪里給好兄弟當(dāng)僚機，就李斌那句「別人家的孩子都上大學(xué)了，蔚來還在復(fù)讀」表示「小鵬也在復(fù)讀，而且現(xiàn)在上大學(xué)也不意味著能找到工作」，只能說在最殘酷的市場階段，老板們的憂患意識都挺強的。
那么順著這個比喻，別人家的孩子都是哪些？
王洪浩提出的標(biāo)準(zhǔn)，是能夠在主流的市場里，向最有權(quán)勢的品牌發(fā)起攻勢，也就是比亞迪和特斯拉這兩座大山，按照這個標(biāo)準(zhǔn)，可以篩出來小鵬（M03已經(jīng)讓比亞迪感到恐慌）、吉利銀河（今年可能突破百萬級銷量）、理想（產(chǎn)品競爭力直逼特斯拉）這三家，同時需要排除小米，因為小米SU7是把一個大家都不相信存在的市場給做爆了，這是小米獨特的地方，同時也是雷軍在2026年必然會面對的巨大挑戰(zhàn)，因為所有車廠都在做SUV，這里面不可能再有空白市場，也不可能賭運氣。
蟹老板倒是覺得不能把小米以及鴻蒙系給排除在外，它們考上大學(xué)的方式可能跟那種寒窗苦讀不一樣，更像是特長生被保送進了大學(xué)，10萬-20萬、20萬-30萬的價格帶里能出做題家，但在30萬-50萬甚至更高的價格帶里，光是會刷題是不夠用的，所以問界M9和小米SU7 Ultra絕對是值得關(guān)注的兩張大學(xué)文憑，在這個價格帶里就連理想做的Mega也出了問題。
而蔚來說自己復(fù)讀，大家要知道真的差生是不會復(fù)讀的，直接就進廠了，愿意上復(fù)讀班的，普遍都是因為偏科而沒考好的，在王洪浩看來，蔚來的扣分點從來不在品牌上。之前李斌無論做什么生意，快是第一位的，不計代價的攻城略地，但是沒料到過去幾年撞上行業(yè)拐點，原計劃里的「速勝論」失效了，形勢永遠比人強，反過來教李斌去打「陣地戰(zhàn)」，這才有了他回過頭去解決組織問題的壓力。
蟹老板也對拐點很有感觸，這三年來國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了很大變化，以致于10萬-20萬的汽車價格帶已經(jīng)迅速進入了血戰(zhàn)模式，何小鵬說大家都以為他從ICU到KTV了，其實沒有，只是從ICU的病床上走到了門口，這不是謙虛，是真的意識到自己在踏入主流車企的勢力范圍之后，人家可以靠中國強大的供應(yīng)鏈能力反過來鋪滿整個市場，這就不是高維打低維了，你有的武器別人都有，彈藥還比你更多，所以在所謂的工具車價位區(qū)間，中國汽車產(chǎn)業(yè)其實是在一個擠兌失血的狀態(tài)里，如果你的價格、你的利潤不斷在往下掉，那你就很難騙自己說守住了市場。
王洪浩也認為何小鵬的謹慎是真實的，不完全是在給李斌抬轎子，比亞迪的秦L電動版馬上就要上市，打的就是小鵬M03，內(nèi)部已經(jīng)定調(diào)了，不能允許M03存在于這個市場里，比亞迪如果連后院都沒辦法清場，怎么去當(dāng)中國最大的汽車公司？
所以回到蔚來身上，復(fù)讀的意義不在于把銷量打上去就夠了，否則降價不就好了嘛——樂道L60直接15萬開賣，一定會爆——真正難的是「既要又要」，在保持品牌價值的同時，能有銷量，還得有利潤，蔚來沒有指數(shù)級的增長，是因為它用純電去打BBA的核心市場，就是很難的，但和其他國產(chǎn)車企相比，蔚來仍然是戰(zhàn)績最好的一個，李斌是說過要讓ET5、ET5T的銷量加起來超過3系，事實上確實沒有做到，但你要看3系的價格被打成什么樣了，是BBA的防線不斷后退，用空間換生存，這就是市場的慘烈程度，大家都知道，慘勝不算贏。
王洪浩在易車網(wǎng)的時候和李斌有過共事，他說李斌是一個信念感極強的人，也不怎么會回復(fù)離職員工的意見，所以這次的行為很讓人感到意外，包括李斌早幾年喜歡輸出暴論，比如反問用戶為什么還開油車，或是動不動就要超過BBA，這都是自信溢出的結(jié)果，但在無法速勝之后，李斌也在轉(zhuǎn)變思想，開始說要尊重那些能夠活到現(xiàn)在的百年企業(yè)，這就是世界觀產(chǎn)生變化的影響。
我的看法是，挫折教育是企業(yè)經(jīng)營史的重要環(huán)節(jié)，拼多多真正起勢之前，阿里還在感謝拼多多幫淘寶開拓下沉市場呢，要是沒有DeepSeek出來打臉，李彥宏也不會把開源模型必將越來越落后的妄想吃回肚里，有句話是這么說的，「他在生命的每個階段都說了他所相信的話」，這是一種規(guī)律，而不是特例。
李斌對組織管理的首要動刀，是做CBU（基本經(jīng)營單元）機制，讓各部門的職能從「要預(yù)算」變成「偏經(jīng)營」，如果去掉外邊的概念，內(nèi)核本身并不意外，和其他公司在體量拖累效率之后選擇做的拆分舉措是一致的，自負盈虧是萬能的解藥，只是造車這件事情是系統(tǒng)化的工程，必須找到新的瓶子來裝舊酒。
古早以前我也是在汽車行業(yè)做乙方的，有個很常見的例子是，每到年底甲方就會突擊花錢，于是各種項目的審批就非常容易，原因也很簡單，如果年度預(yù)算沒花完，領(lǐng)導(dǎo)就會覺得你不需要那么多錢了，并在第二年砍預(yù)算，所以作為乙方我當(dāng)然樂意在年底多拿一些可以水的項目，但說實話，這當(dāng)然不合理，也是預(yù)算制的缺陷所在，雖然未必存在主觀上的浪費意圖，客觀上也一定會造成業(yè)務(wù)部門依附在公司的監(jiān)護下，形成各掃門前雪的官僚主義風(fēng)氣。
比如蔚來改革的成果之一，就是把全國門店的現(xiàn)場空間用起來了，給自己新增了7000多個廣告位，去抓公域流量，這事細想就很奇怪，難道這些門店以前不是蔚來的嗎，為什么以前不能去貼廣告，在大公司里當(dāng)過螺絲釘?shù)呐笥褢?yīng)該能夠理解個中道理，門店是賣車業(yè)務(wù)，有什么理由去幫營銷部門背KPI，對我沒好處我又干嘛要做這些事情，而CBU就是為了解決類似問題的，門店去完成營銷指標(biāo)，是能算到它自己的ROI里，這就自然產(chǎn)生了主觀能動性，其實大部分的組織調(diào)整，都是因為意識到個人利益、部門利益和公司利益不在一條線上了，內(nèi)耗一旦形成慣性，就會積重難返。
王洪浩認為蔚來前期的順利讓李斌有了無所不能的幻覺，這就導(dǎo)致蔚來同時打著好幾場戰(zhàn)爭，品牌很強，社群也不錯，往下卻做了換電，換電是一個雙邊市場，供給越大，買車的邊際收益越高，這是一個工具屬性的賣點，和品牌提供的情緒價值沒有半分關(guān)系，有了樂道之后，又踏入了快速走量這條路線，戰(zhàn)線拉得太長了，不說顧此失彼，焦點模糊也是必然的。
所以蔚來開始主動收縮，手機團隊并入數(shù)字座艙部門，樂道和蔚來的渠道進行合并，服務(wù)總倉也靠搬遷省下了每年2億的成本，造車是一個長周期的行業(yè)，收縮并不像它字面意義上那樣帶有悲觀情緒，日產(chǎn)和福特幾十年前都有尾大不掉的危機出現(xiàn)，但是解決過程也不復(fù)雜，就是通過更換CEO的方式搞內(nèi)部洗牌，新CEO不怕得罪人可以放手去做減法，把不賺錢的業(yè)務(wù)都剝離掉就好了，以致于行業(yè)里有了「回歸基本面」這么一個共識，凡是在病入膏肓之前意識到問題存在的，基本上都能救得回來。
這也是中國新能源車企的幸與不幸，用十幾年時間走完了傳統(tǒng)車企近百年的發(fā)展史，然而也要在十幾歲的年齡面對人到中年才會遇到的高血壓之類的健康危機，同年齡的互聯(lián)網(wǎng)公司是不會去看杰克·韋爾奇的，根本沒有共鳴好嗎。
蟹老板覺得李斌出來釋放信號的時機很關(guān)鍵，他實際上是在行動已經(jīng)做完了之后才出來表態(tài)的，換個思考方式，就是在探照燈已經(jīng)照到最底部之后，你要不要讓大家看到你在往上爬，要不要證明自己能夠控住成本和效率？
潘亂說晚點幾年前采訪何小鵬的那篇名稿里也提到，何小鵬解決供應(yīng)鏈腐敗的問題花了足足9個月的時間，還cue過李斌，說供應(yīng)鏈不光要親自管，還要懂，不懂或者不管都是不行的。所以可以看到現(xiàn)在從零部件到電池李斌都在自己去管了，事實證明，有些坑是繞不開的，你光看別人栽進去自己不疼上一回也很難感同身受。
米爾頓·弗里德曼有一個著名的「花錢四象限理論」，能夠同時滿足既節(jié)省又高效兩個條件的，只有「花自己的錢辦自己的事」，這是放之四海而皆準(zhǔn)的經(jīng)濟模型，也不局限于特定的行業(yè)，小米手機觸底反彈的那一波轉(zhuǎn)折點，就是雷軍重回一線開始親手整頓供應(yīng)鏈，B站有段時間和蔚來很像，天天被投資者計算還有幾個月會燒光現(xiàn)金，后來是怎么走出來的，陳睿把負責(zé)游戲業(yè)務(wù)的SVP干掉了，自己來抓，然后抓出一個大賺特賺的三謀出來，于是最近幾個財季分析師們都在喊叔叔對不起。
王洪浩認為CBU是手段不是目的，就像行政部門去接外包確實可以盈利，但那是公司想要的嗎，過去幾十年里，所有橫向去做生態(tài)化反的汽車公司沒有幾個成功的，能出成績的都是縱向去做垂直供應(yīng)鏈整合以及核心零部件自研的，以特斯拉、豐田、現(xiàn)代和比亞迪為代表，大家要知道，成本遵守的是乘數(shù)效應(yīng)，蔚來現(xiàn)在自研的智駕芯片，單車降本是1萬塊錢起步，乘以規(guī)模之后，會撬動巨大的財務(wù)回報，這個使勁方向是對的。
潘亂和我都贊同蔚來和小紅書處在同一個版本環(huán)境的說法，都有一種文科生的晚熟氣質(zhì)，小紅書今天還在學(xué)習(xí)怎么去做直播、視頻、搜索這些堪稱古老的產(chǎn)品模式，有點回頭補課的意思，所有平臺都對抖音那套單列上下滑的解法深信不疑，而小紅書用雙列和圖文拿到了獨一無二的生態(tài)位，蔚來也是如此，李斌甚至說過應(yīng)該更激進的去做換電，換電這件事情爭議很大，但它哪怕作為資產(chǎn)來說都是可以估價的，而在差異化這塊提供的無形價值，是其他車企所沒有的。
在進入指數(shù)級的增長之前，小紅書是在用戶留存上做得非常好的一家公司，它并不是因為產(chǎn)品形態(tài)有了改變而突然火了起來，更像是持續(xù)的做正確的事情直到迎來了量變時期，蔚來其實也擅長留存，車主對于蔚來提供的服務(wù)基本都是交口稱贊的，但留存和增長畢竟是兩碼事，某種程度上蔚來的所謂復(fù)讀也是在等待一個考點，在排除了所有錯誤之后，只剩下正確答案的那個考點。
最后潘亂扔了一個問題出來，新能源這波血戰(zhàn)最后會不會帶來一個贏家通吃的市場？
在場者都認為這是受到清場式爽文影響的錯覺，確實行業(yè)已經(jīng)進入了淘汰賽，但是燃油車時代沒有出現(xiàn)壟斷市場的局勢，新能源也不太有機會做到，而且產(chǎn)品或許有最優(yōu)解，品牌卻不存在這碼事，多樣性是人的底層需求。
此時老編輯終于下了飛機，在機場加入了這場連麥的尾聲，也將談話推動到了「理論與修辭起飛、史詩共虛無一體」的自我舒適區(qū)。
老編輯說王興提出的車企競爭模型是要被修正的，就是按央企、地方國企、民企、新勢力分成四個組，打完小組賽后打淘汰賽，最后只剩下四五家能進決賽圈，集中度變得和手機行業(yè)差不多。
老編輯的意思是，小組賽肯定是有的，現(xiàn)在已經(jīng)打得差不多了，但接下來未必會是淘汰賽，而更有可能是聯(lián)賽那種升降級賽制，十幾家公司在一輪產(chǎn)品周期里搶排名，然后末尾的一兩家出局，同時也會有新的跨界玩家買了名額加入進來。
但這對于包括蔚來在內(nèi)的那新勢力公司來說并不重要，這甚至不是它們該考慮的事情，太沉重了，它們是偶爾可以爭取到一次踢歐冠的機會，但它們的核心經(jīng)營一定是不能降級，也就是發(fā)展問題、存活問題。
得，這下好了，老編輯成功激發(fā)起了其他人的球迷屬性，全都被帶到了足球類比的坑里，蟹老板說如果企業(yè)家自己都沒有沖擊歐冠的想法，他就沒辦法說服最優(yōu)秀的人才跟他一起創(chuàng)業(yè)，王洪浩說像雷克薩斯決定把電動版放在中國投產(chǎn)，100%的用中國供應(yīng)鏈去武裝它的產(chǎn)品，相當(dāng)于日本球隊雇了中國的外援去踢比賽，這是不是意味著踢決賽的隊伍是哪支倒也并沒有那么重要？
內(nèi)心瘋彈問號的老編輯只好又往回兜了一下，表示自己的那些比喻其實是想表達，杯賽和聯(lián)賽的踢法是不同的，杯賽比的是每一場都得贏，聯(lián)賽比的是要更少犯錯，大后期的勝利往往都取決于誰能熬死誰，現(xiàn)在被大家視為冠軍的那家車企，在2019年的時候差點活不下來，但凡和大眾、滴滴的兩筆交易出了岔子，小鵬大概率達不到今天的復(fù)蘇程度，一個人的命運當(dāng)然要靠自我奮斗，但是也要考慮到歷史的進程，活下去最重要。
蟹老板補了一個升華版的總結(jié)，說我們聊了很多比賽的形態(tài)，小組賽淘汰賽加時賽甚至復(fù)活賽都出來了，本質(zhì)上都是在說，造車是一個長周期的事業(yè)，中國的汽車工業(yè)，成規(guī)模、成品牌的時間也并不長，近年來出了成績，但這只是一個開始，而非終局，大家要有耐心看下去。
對于蔚來的變化，不妨也從下一次新品發(fā)布、下一場發(fā)布會、今年Q4的財報，來做檢驗。