文 | 源Sight 王言

在國產(chǎn)運(yùn)動鞋服行業(yè)集體復(fù)蘇的環(huán)境下，特步也搭上了順風(fēng)車。

前不久，特步國際發(fā)布了2024年年報(bào)，集團(tuán)持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)收入增加6.5%至135.77億元；持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)經(jīng)營溢利增長9.3%至19.66億元；凈利潤達(dá)12.38億元，增長20.2%。

分品牌看，2024年，特步主品牌收入增加3.2%至123.27億元，但增速有所下滑。2023年特步主品牌收入同比增速為7.4%，2022年和2021年更是達(dá)到25.9%和24.5%。

但壞消息當(dāng)中也夾雜著一些樂觀的變化——2024年，特步專業(yè)運(yùn)動分部收入增長57.2%至12.50億元，2023年為7.96億元。這其中，6年前收購的跑鞋品牌索康尼居功至偉，營收首次突破10億元。

截圖來源于公司財(cái)報(bào)

特步集團(tuán)董事局主席兼CEO丁水波表示：“集團(tuán)聚焦跑步的核心戰(zhàn)略，讓其成為中國精英跑者和大眾跑者最青睞的品牌。2024年，在主要六大國內(nèi)馬拉松賽事中，特步品牌擁有最高的全局穿著率。與此同時(shí)，索康尼憑借在重點(diǎn)馬拉松賽事中，穿著率排在了第三位。

這些年，國內(nèi)鞋服行業(yè)沉迷于并購，特步也不例外，而經(jīng)過持續(xù)的耕耘，終于走出一條增長曲線。但和安踏這個(gè)靠著并購爆發(fā)的行業(yè)龍頭不同，特步的收入依然過于倚重主品牌，雖然專業(yè)運(yùn)動板塊增長迅猛，但遠(yuǎn)未達(dá)到安踏那種全面開花的程度。

抓住中產(chǎn)跑步風(fēng)

對外尋求并購新品牌，并以此切入細(xì)分市場，加速高端化，成為國內(nèi)運(yùn)動鞋服行業(yè)通用的做法。

特步的做法也是如此。2019年，特步拿下了索康尼和戶外品牌邁樂在中國市場的所有權(quán)，以和Wolverine成立合資公司的方式在國內(nèi)銷售，同時(shí)，特步又收購了時(shí)尚運(yùn)動品牌蓋世威、帕拉丁。

其中，索康尼知名度最高。索康尼成立于1898年，是“世界四大慢跑鞋”之一。2004年，索康尼首次進(jìn)入中國市場，但產(chǎn)品最低售價(jià)超千元，且缺乏本土化運(yùn)營，2006年被迫退出中國市場。2014年，索康尼在中國推出馬拉松賽事限量款產(chǎn)品，但未能打出品牌的差異化，再次在市場陷入停滯。

疫情后，國內(nèi)馬拉松熱度復(fù)現(xiàn)，索康尼終于抓住了這波中產(chǎn)跑步風(fēng)潮，吃到了其中的紅利。

2023年，在特步的運(yùn)營下，索康尼開始盈利，其所在的特步專業(yè)運(yùn)動板塊去年?duì)I收同比增長99%至8億元。去年5月，特步創(chuàng)始人丁水波家族以1.51億美元將持續(xù)虧損的蓋世威、帕拉丁私有化，從上市公司剝離這兩個(gè)品牌。

此外，2023年12月，特步收購了索康尼在中國40%的知識產(chǎn)權(quán)，2024年1月又收購了索康尼母公司W(wǎng)olverine在合資公司中的權(quán)益，全面接管索康尼中國業(yè)務(wù)。同時(shí)，特步也不段將資源集中在主品牌和索康尼，聚焦跑步業(yè)務(wù)。

2024年，索康尼營收突破10億元，零售流水增長超過60%。截至2024年末，索康尼在全國共有145家門店。

與安踏借助FILA拓寬品類不同，特步收購索康尼意在向跑步領(lǐng)域進(jìn)行縱向延伸——主品牌面向大眾市場，索康尼向高端市場延伸，聚焦跑步精英和城市精英，和特步主品牌形成差異化布局。

飛速增長下，市場都在關(guān)注索康尼能否成為特步的FILA，但在高端市場，其還要面對昂跑、HOKA、亞瑟士等對手?？傮w看，索康尼所在的特步專業(yè)運(yùn)動業(yè)務(wù)收入增長迅速，增長57.2%至12.5億元，但目前營收占比僅為9.21%。

另一方面，在經(jīng)歷前幾年的高增長后，特步主品牌的腳步也慢了下來。在低線市場紅利吃盡后，如何拔高“段位”，重回增長勢頭，也是特步需要考慮的一個(gè)問題。

走安踏的路

在中國運(yùn)動鞋服行業(yè)，如果把特步稱作“安踏的學(xué)徒”，外界應(yīng)該不會感到意外。

縱覽安踏近幾年的關(guān)鍵布局，有兩大舉措讓人印象深刻，一方面，是通過并購的方式，補(bǔ)全產(chǎn)品品類，同時(shí)打入中高端市場，成為“中產(chǎn)收割機(jī)”；另一方面，通過DTC（Direct to Consumer直接觸達(dá)消費(fèi)者的品牌商業(yè)模式）改革，一定程度上解決了渠道庫存等問題，穩(wěn)住了產(chǎn)品價(jià)格，提升了品牌力。

現(xiàn)如今，特步在效仿安踏的路線。手握主品牌、索康尼這幾張牌，特步也完成對大眾、中高端市場的覆蓋。

目前來看，特步主品牌面向大眾市場，產(chǎn)品定價(jià)較低，重點(diǎn)覆蓋一二線以下的市場，索康尼則定位中高端產(chǎn)品，主攻一二線市場，兩個(gè)品牌形成互補(bǔ)。

此外，特步也在加速推動直營化改革。特步表示，2025年下半年至2026年，將收回400-500家分銷店鋪轉(zhuǎn)直營，以增強(qiáng)數(shù)據(jù)驅(qū)動和零售效率。

上述舉措已經(jīng)起效。從毛利率數(shù)據(jù)來看，2024年，特步集團(tuán)毛利率從2023年的41.8%提升至43.2%，其中，大眾運(yùn)動板塊毛利率從42.0%降至41.8%，專業(yè)運(yùn)動板塊毛利率提升至57.2%，2023年為40.0%。

截圖來源于公司財(cái)報(bào)

但與行業(yè)龍頭相比，特步的表現(xiàn)依然有一定的差距。

作為對比，雖然毛利率相比去年有所下滑，但安踏總體毛利率依然處在較高的水平。其中，主品牌毛利率54.9%，F(xiàn)ILA毛利率67.8%，包括可隆、迪桑特在內(nèi)的所有其他品牌毛利率為72.2%。

安踏旗下不論是始祖鳥，還是可隆、迪桑特的成功，無疑會讓特步羨慕，因?yàn)檫@是這些品牌的集中爆發(fā)，才讓安踏逐步向高端價(jià)位爬升。

而在專業(yè)領(lǐng)域嶄露頭角后，特步也學(xué)起安踏，開始走起運(yùn)動時(shí)尚化路線，以擴(kuò)大用戶群體。

特步在財(cái)報(bào)中表示，索康尼開始拓展服裝及生活休閑產(chǎn)品矩陣，以滿足消費(fèi)者的多樣化需求，其表示，這一戰(zhàn)略舉措不僅豐富索康尼的產(chǎn)品線，更突顯索康尼致力吸引更廣泛顧客群的決心，令專業(yè)運(yùn)動員及休閑愛好者都能找到符合他們生活方式，并兼具時(shí)尚及功能性的產(chǎn)品。

但總體看，在安踏將始祖鳥們一步步打造成了奢侈品和“中產(chǎn)必備品”時(shí)，除了索康尼之外，特步手中還沒有能夠深度切入中產(chǎn)群體的品牌。

二代接班

在對渠道和品牌做出調(diào)整的同時(shí)，和安踏這樣的晉江系同行一樣，特步的“創(chuàng)二代”們也逐漸走上臺前。

3月18日，特步宣布，楊鷺彬已獲委任為公司執(zhí)行董事、并已辭任CFO，丁利智獲委任為新任CFO。

公告披露，丁利智現(xiàn)年32歲，為特步創(chuàng)始人、執(zhí)行董事兼主席丁水波的長女，也是執(zhí)行董事丁美清、丁明忠的侄女。2017年，丁利智加入特步，深度參與公司多品牌戰(zhàn)略 、收購與整合的監(jiān)督與實(shí)施，并負(fù)責(zé)多品牌管理、產(chǎn)品開發(fā)、線上線下營運(yùn)等全價(jià)值鏈工作，2024晉升為副總裁，分管財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

公告顯示，丁利智透過其全資擁有的Henley Hope Limited擁有公司73,494,957股股份，占本公司已發(fā)行股本總額約2.65%。

在業(yè)績會上，對丁利智接任CFO一事，丁水波表示其在品牌運(yùn)營和財(cái)務(wù)領(lǐng)域積累超七年經(jīng)驗(yàn)，與原CFO楊鷺彬完成有序交接。此外，丁水波還提到對于次女丁佳敏的職務(wù)安排，其表示將根據(jù)個(gè)人專長分配工作，目前主要負(fù)責(zé)電商業(yè)務(wù)。相比丁利智，丁佳敏在大眾當(dāng)中的知名度更高，其多次作為短視頻博主而出圈。

而丁家兩姐妹都曾因豪門之間的聯(lián)姻引發(fā)外界關(guān)注。2020年，丁利智與九牧集團(tuán)創(chuàng)始人林孝發(fā)長子林曉偉結(jié)婚；2024年，丁佳敏與七匹狼創(chuàng)始人周少雄的次子周力源結(jié)婚。

不過，丁水波也明確表示，此時(shí)“交棒還早了一點(diǎn)”，并強(qiáng)調(diào)企業(yè)操盤手不限于家族成員。

近兩年，本土鞋服品牌中，已有多位“創(chuàng)二代”進(jìn)入核心管理層。比如，安踏創(chuàng)始人丁世忠的兒子丁少翔在2023年晉升為迪桑特董事長；另一位安踏創(chuàng)始人丁世家的兒子丁思榕，則在擔(dān)任安踏旗下品牌可隆的CEO。

而丁思榕、丁少翔兩兄弟，也已成功將可隆和迪桑特打造為安踏的另一增長曲線。

從通過并購補(bǔ)齊品牌短板，到調(diào)整渠道穩(wěn)住品牌力，甚至對于子女接班的安排，特步跟安踏變得越來越像，但它能否復(fù)制后者的成功，可能還要一些運(yùn)氣，比如連續(xù)踩中中產(chǎn)消費(fèi)這樣的風(fēng)口。