文|龔進(jìn)輝
昨天，呷哺呷哺發(fā)布盈利預(yù)警顯示，預(yù)期2021年?duì)I收約為61.5億元，凈虧損約為2.75-2.95億元。對(duì)此，呷哺呷哺解釋稱(chēng)，凈虧損的主要原因包括全年關(guān)閉約230家餐廳導(dǎo)致的長(zhǎng)期資產(chǎn)一次性虧損，以及因?yàn)椴糠植蛷d經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑而導(dǎo)致的計(jì)提減值虧損。
相比之下，呷哺呷哺2020年業(yè)績(jī)還算過(guò)得去，營(yíng)收為54.55億元、凈利潤(rùn)為183.70萬(wàn)元。不難看出，呷哺呷哺陷入增收不增利的尷尬，這也是其多年來(lái)首次出現(xiàn)虧損，不僅面子上掛不住，還明確傳遞出一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)，即寒冬已來(lái)臨、正陷入低谷。
資料顯示，呷哺呷哺于1998年創(chuàng)立于北京，2014年底在香港上市，其開(kāi)創(chuàng)吧臺(tái)式火鍋餐飲業(yè)態(tài)，即吧臺(tái)式就餐形式和傳統(tǒng)火鍋的結(jié)合，目前主要有呷哺呷哺火鍋、湊湊和調(diào)味品三大業(yè)務(wù)。其中，呷哺呷哺火鍋扮演營(yíng)收擔(dān)當(dāng)?shù)闹匾巧?，其發(fā)展的好與壞，直接決定呷哺呷哺的基本面，影響十分深遠(yuǎn)。
眾所周知，呷哺呷哺主打“一人一鍋”，精準(zhǔn)定位于“快餐火鍋”，憑借這種短平快的小火鍋模式迅速躥紅，深受年輕人歡迎，奠定其長(zhǎng)達(dá)10余年的高速增長(zhǎng)，江湖地位顯赫。不過(guò)，從2015年開(kāi)始，呷哺呷哺小火鍋模式便逐漸呈現(xiàn)疲軟態(tài)勢(shì)。
在我看來(lái)，呷哺呷哺表現(xiàn)愈發(fā)疲軟，除了與火鍋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇有關(guān)之外，問(wèn)題更多出在自己身上。小火鍋的特點(diǎn)是翻臺(tái)率高，但客單價(jià)低，在房租、人工等固定成本不斷上升的大背景下，盈利壓力陡增在所難免，2018年成為一個(gè)重要的分水嶺。那一年，呷哺呷哺凈利潤(rùn)為4.62億元，同比增長(zhǎng)10%。
在此之前，2015-2017年，呷哺呷哺凈利潤(rùn)分別同比增長(zhǎng)86.52%、39.92%、14.13%。在此之后，2019-2020年其凈利潤(rùn)分別為2.88億元、183.70萬(wàn)元，2021年更是慘不忍睹，預(yù)計(jì)凈虧損近3億元，連續(xù)3年下滑，且扭贏為虧，代表呷哺呷哺的日子并不好過(guò)。
財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)足以說(shuō)明問(wèn)題。在經(jīng)歷2015年爆發(fā)式增長(zhǎng)后，呷哺呷哺凈利潤(rùn)增長(zhǎng)乏力困境愈發(fā)凸顯，轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。為此，2017年，呷哺呷哺推出“輕正餐”，試圖以“火鍋茶飲”組合來(lái)打造“火鍋界中的星巴克”。說(shuō)白了就是漲價(jià)，希望借此來(lái)提升整體客單價(jià)。
不過(guò)，消費(fèi)者似乎并不買(mǎi)賬。有用戶(hù)吐槽道，兩人一頓150元根本吃不飽，服務(wù)員還愛(ài)搭不理，價(jià)格攀升、品質(zhì)下降讓人累覺(jué)不愛(ài)，導(dǎo)致一些追求快捷、高性?xún)r(jià)比的用戶(hù)流失。當(dāng)平價(jià)火鍋不再便宜，呷哺呷哺獲客面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，進(jìn)而拖累翻臺(tái)率。它曾是呷哺呷哺引以為傲的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，如今卻一路下跌。
2017-2020年，呷哺呷哺翻臺(tái)率分別為3.3、2.8、2.6、2.3，從未反彈。即便呷哺呷哺頗有心機(jī)地重新定義翻臺(tái)率，每一筆與堂食顧客平均消費(fèi)對(duì)等金額的外賣(mài)訂單，都被視為堂食顧客的一次翻臺(tái)，美其名曰為了更好地呈現(xiàn)湊湊外送銷(xiāo)售。即便如此，2020年湊湊翻臺(tái)率僅為2.5，低于2019年的2.9，這就尷尬了。
種種跡象表明，呷哺呷哺的小火鍋生意不香了，在2021年表現(xiàn)得尤為明顯。2021年堪稱(chēng)呷哺呷哺的大變動(dòng)之年，創(chuàng)始人賀光啟重回CEO之位后，便宣布關(guān)閉200多家虧損門(mén)店。而呷哺呷哺官方把大規(guī)模關(guān)閉虧損門(mén)店歸咎于前管理團(tuán)隊(duì)選址失誤，并強(qiáng)調(diào)未來(lái)選址會(huì)更加謹(jǐn)慎。
這不禁讓我想起了呷哺呷哺前行政總裁趙怡，她真夠慘的，先被解除行政總裁職務(wù)，后兩次被罷免執(zhí)行董事之職。不過(guò)，刻意甩鍋給趙怡并不能拯救呷哺呷哺，一大實(shí)錘便是其股價(jià)一蹶不振。在去年2月股價(jià)達(dá)到27港元的峰值后，便不斷走低，去年7月跌到7港元，如今更是跌到只剩區(qū)區(qū)3.76港元，真是慘不忍睹！
呷哺呷哺能否走出當(dāng)前困境？未來(lái)又將走向何方？我不得而知，時(shí)間終將給出答案。不過(guò)，呷哺呷哺在開(kāi)店態(tài)度上的前后不一，這一謎之操作讓人十分費(fèi)解。去年，賀光啟重掌大權(quán)并宣布關(guān)店后表示，“今年（指2021年）年底前，原則上不再考慮（呷哺呷哺）的開(kāi)店動(dòng)作”。
但實(shí)際上，2021年呷哺呷哺在大規(guī)模關(guān)店的同時(shí)，旗下呷哺呷哺火鍋和湊湊均新開(kāi)了不少門(mén)店。2022年，呷哺呷哺開(kāi)店節(jié)奏依舊停不下來(lái)，將繼續(xù)新開(kāi)156家門(mén)店，未來(lái)3年呷哺呷哺火鍋計(jì)劃新增至少500家門(mén)店，湊湊則以每年新增80到100家門(mén)店的速度擴(kuò)張。
在我看來(lái)，就算呷哺呷哺汲取過(guò)去的選址教訓(xùn)，更加科學(xué)、謹(jǐn)慎，也未必能輕易避免單店出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損。原因很簡(jiǎn)單，選址更多是對(duì)應(yīng)客流量，客流量固然重要，但只是門(mén)店經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)之一，客單價(jià)、翻臺(tái)率等指標(biāo)同樣非常重要。目前來(lái)看，我并未看到呷哺呷哺在提升兩大指標(biāo)上有所作為。
據(jù)我觀察，除了大規(guī)模關(guān)店之外，去年呷哺呷哺還有兩個(gè)大動(dòng)作：推出高性?xún)r(jià)比菜單、進(jìn)軍南方市場(chǎng)。前者代表其正回歸原有的平價(jià)火鍋模式，試圖在競(jìng)爭(zhēng)激烈的火鍋市場(chǎng)，更好地留住對(duì)價(jià)格敏感的年輕人，但客單價(jià)注定很難上得去。
后者代表呷哺呷哺有意開(kāi)疆辟土，將南方市場(chǎng)打造成新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。不過(guò)，南方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，對(duì)于食材、供應(yīng)鏈、服務(wù)質(zhì)量等要求更高，無(wú)形中對(duì)呷哺呷哺的管理提出更高要求，才會(huì)在上海設(shè)立第二管理總部，從而實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。顯然，其在短期內(nèi)無(wú)法成氣候，當(dāng)務(wù)之急是先在南方市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。
事實(shí)上，呷哺呷哺舉步維艱，只是廣大餐飲企業(yè)在疫情期間生存現(xiàn)狀的縮影。除此之外，海底撈的日子也不好過(guò)，火鍋巨頭尚且如此，其他中小玩家更是在艱難求生。我認(rèn)為，餐飲企業(yè)想要熬過(guò)寒冬迎來(lái)春暖花開(kāi)，不僅要寄希望于全國(guó)各地疫情防控措施得當(dāng)，更要從自我變革中尋找新機(jī)會(huì)。
比如，走多品牌發(fā)展道路、從線上外賣(mài)要增量、試水種草營(yíng)銷(xiāo)等，探索更多可能性，通過(guò)不斷試錯(cuò)，來(lái)發(fā)掘可行之道。做餐飲不易，呷哺呷哺且行且珍惜！