文｜開菠蘿財經(jīng) 吳嬌穎
編輯 | 金玙璠
海底撈的巨額虧損，并不意外。
3月23日晚間，海底撈發(fā)布2021年全年業(yè)績公告，營收411億元，虧損高達41.6億元，幾乎相當于此前三年的利潤總和。虧損情況在其一個月前發(fā)布的“預期凈虧損約38億元至45億元”預警范圍內。
2021年，海底撈的股價就像坐過山車，先是在2月沖上頂點，最高市值達4544.75億港元；好景不長，6月股價斷崖式下跌，市值蒸發(fā)超2500億港元；此后更是一路下墜，截至3月24日港股收盤，海底撈報收14.48港元/股，總市值僅剩807.12億港元。
過去大半年，海底撈的問題已經(jīng)暴露得相當徹底：因判斷失誤，在市場低谷期“抄底”擴張，一年開出662家門店；但部分門店選址不當、管理乏力，加上疫情影響，導致翻臺率急降；及時止損后，開始批量關停經(jīng)營不善門店，成本負擔劇增。
再加上一眾新興火鍋品牌的崛起，讓海底撈同時深陷競爭困境：沒有爆品，被過度服務“反噬”、品牌吸引力下降……
從去年底的關店，到今年初的換帥，再到對師徒制的改革，海底撈已經(jīng)開始求變。但在餐飲行業(yè)競爭“內卷”、資本助推火鍋新秀崛起的當下，市場還愿意給海底撈多少耐心？
半年巨虧42.5億，海底撈為“盲目自信”買單
海底撈2021業(yè)績公告顯示，全年營收411億元，同比增長43.7%；年內虧損41.6億元，這幾乎相當于其2018年-2020年的三年利潤總和。
危機早在去年年中就已經(jīng)顯現(xiàn)。
2021年6月，海底撈股價出現(xiàn)斷崖式下跌，市值與2月最高點的4544.75億港元相比，蒸發(fā)超2500億港元。8月，海底撈中期業(yè)績公告顯示，其上半年營收200.9億元、實現(xiàn)利潤9452.9萬元。對比疫情前的2019年來看，兩年時間里，海底撈的凈利潤暴跌近九成。
海底撈2021年財務表現(xiàn) 來源 / 業(yè)績公告
下半年高達42.5億元的巨額虧損，無疑是在為此前一年的瘋狂擴張買單。這也是海底撈不得不反復承認并補救的事實。
在去年6月的內部交流會上，海底撈前任CEO張勇承認自己在2020年中判斷失誤，盲目自信地作出了擴店計劃。
2020年下半年和2021年上半年，海底撈門店分別新增363家和299家，新開店數(shù)量接近2019年的門店總數(shù)。其中，83%開在翻臺率更高的二三線及以下城市，二線城市新增204家，三線及以下城市新增344家。
“行業(yè)領軍者想要快速整合市場，在市場低谷期逆勢擴張效率更高，海底撈原本連鎖化程度高、翻臺率也不錯，在當時的確有底氣和條件這么做?！痹谝子^分析品牌零售行業(yè)中心研究總監(jiān)李應濤看來，張勇的“抄底”邏輯沒有問題。
然而，后來的結果證明，張勇低估了疫情的持續(xù)影響，也高估了海底撈的管理能力，更重要的是，擴張確實“操之過急”。
“作為一個中高端火鍋品牌，海底撈應該特別注意門店選址和密集程度，理想狀態(tài)是5-10公里范圍內只有一家門店，否則就會造成分流，單店營業(yè)額下降?！崩顟獫忉尫Q。
比如，在海底撈大幅度擴張的二線和三線及以下城市，翻臺率（次/天）就從2020年的3.6，下滑到了2021年年中的3.1和2.9。其新開門店的表現(xiàn)更是乏力，僅有2.4。這也拉低了海底撈整體的平均翻臺率，從2020年的的3.5降至2021年的3.0。
而據(jù)國信證券測算，3次/天的翻臺率是海底撈單店的盈虧平衡線，跌破該數(shù)值，即意味著處在微利或虧損狀態(tài)。
與此同時，海底撈的人均消費額也在下滑，從2020年的110.1元降至2021年的104.7元。在三線及以下城市，低至95.7元。
另一方面，海底撈一直采取重資產自營模式，短期內大量開店，也帶來了更加沉重的成本負擔。2021年，海底撈物業(yè)租金成本同比增長44.7%、員工成本同比增長53.6%、原料成本同比增長46.3%、水電開支也同比增長49%。
中信證券研究報告顯示，海底撈新開店的盈虧平衡期和回報期均較以往更長，新店打平時間由2019年的4個月延長到2020年的7個月左右。在去年6月的交流會上，海底撈管理層也確認，新店回本周期比2019年要長。
到去年11月，海底撈不得不及時止損，作出關停300家左右經(jīng)營未達預期門店的決定，這其中有不少就是2020年和2021年新開的店。這個決定呈現(xiàn)在業(yè)績公告中，是出售物業(yè)、廠房、設備及其他無形資產虧損等超37億元，相比上一年劇增34.5億元。
業(yè)績公告顯示，到2021年年底，海底撈門店總數(shù)為1443家，年內關閉了276家門店，其中，有260家永久關閉。海底撈把原因歸結于三點：一是部分商業(yè)區(qū)尚未達到成熟期，長期客流量相對較低；二是經(jīng)營業(yè)績不理想，業(yè)績提升需要更多周期；三是附近的海底撈餐廳密度高。
此前，海底撈也已明確，將適時收縮業(yè)務擴張計劃，若門店平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規(guī)?；_設新店。
海底撈為什么不“香”了？
然而，在這場大收縮中，海底撈暴露出來的問題，不僅僅是擴張之殤。
從2018年到2021年，海底撈的翻臺率連續(xù)走低，分別為5.0、4.8、3.5、3.0。除去過去兩年疊加疫情反復和擴張分流的影響，多位分析人士認為，在產業(yè)供應鏈成熟、消費者偏好變化、競爭對手崛起的大環(huán)境下，海底撈正在失去吸引力。
“2018年之前，海底撈在火鍋賽道里幾乎可以說是沒有對手，但近幾年巴奴、撈王、周師兄、七欣天等一眾地方火鍋品牌，對海底撈的沖擊不小。”李應濤認為，餐飲行業(yè)供應鏈成熟度和數(shù)字化的明顯提升，給了新品牌走向規(guī)模化和連鎖化、趁勢崛起的機會。
過去兩年，主打川式火鍋品類的巴奴、周師兄、珮姐等網(wǎng)紅火鍋品牌，均贏得資本青睞，接連拿下億元級大額融資，拉開擴張的序幕。主打粵式火鍋的撈王和主打海鮮火鍋的七欣天，則正在搶灘上市。
它們的門店規(guī)模雖然不及海底撈，但單店效率并不差，在細分品類的優(yōu)勢明顯。
某咨詢機構數(shù)據(jù)顯示，2018年至2020年，巴奴營業(yè)額增速保持在15%-25%/年，其位于北京的首家門店客單價高達160元-180元，但翻臺率有4.5-5.5。撈王和七欣天雖然翻臺率不及海底撈，但客單價比海底撈高出15元-30元，因此總體營收情況不錯。
百觀科技分析師畢名怡向開菠蘿財經(jīng)分析，影響餐飲品牌口碑的三大因素，是口味、服務和性價比?！俺A期的服務在早期可能會帶來一定新鮮感，但長久來看，口味和性價比更受消費者關注。海底撈一直以來在口味和產品方面沒有特別突出的爆款，性價比也不算高?！?/p>
前不久，“顧客吐槽海底撈毛肚41元半份僅7片”的話題登上熱搜，關于海底撈“貴了、量少了”的評價也紛至沓來。2020年，海底撈菜品價格曾一度上漲6%，但很快引發(fā)消費者不滿，隨后，海底撈道歉并表示恢復原價。
過去兩年，在一眾新興火鍋品牌的比較之下，海底撈的這一短板更加明顯?！鞍团忻?、撈王有豬肚雞、七欣天有海鮮，幾乎每一個品牌都有意識地疊加了概念性的爆款產品，但提起海底撈，消費者一時間很難想到最好吃的是什么?！碑吤f。
而隨著全行業(yè)服務水平的普遍提升，海底撈一向引以為傲的“極致服務”優(yōu)勢也在被弱化，甚至被一些人認為是一種“過度服務”。
比如，此前，海底撈的“生日歌”服務，被網(wǎng)友稱作“社死現(xiàn)場”。近期，海底撈又被曝私下給顧客貼標簽，但其回應此舉是為了提升服務質量而對顧客就餐個性化需求進行補充，且已從2020年起禁止對顧客個人信息如體貌特征等進行任何備注。
作為一家處于行業(yè)領先地位的上市公司，海底撈在服務和產品方面的風吹草動，無疑會在經(jīng)營不善的狀況下被放大。在李應濤看來，這也是一家企業(yè)開始走下坡路的連鎖反應，一個問題可能會讓企業(yè)陷入一系列負向循環(huán)。
考驗海底撈的時候到了。
海底撈求變，操之過急？
陷入低谷的海底撈，的確是到了求變的關頭。
繼去年底作出批量關店決定后，海底撈今年的第一個大動作是：換帥。3月1日，海底撈發(fā)布人事任命公告，張勇卸任CEO職務，公司副首席執(zhí)行官兼首席運營官楊利娟接棒。
楊麗娟任海底撈CEO后不久，海底撈宣布開啟燒烤食材外送業(yè)務。只是，2021年，海底撈的外賣業(yè)務在總營收中占比僅有1.7%，且增速極其緩慢。
而據(jù)此次業(yè)績公告透露，海底撈的“啄木鳥計劃”，除了關停經(jīng)營不善的門店，也將更加大刀闊斧的改革指向了海底撈的經(jīng)營基石“師徒制”。
在師徒制中，店長可以培養(yǎng)徒弟成為新店長，一個區(qū)域大多數(shù)存在師徒關系的門店，再組成抱團小組。而師父的薪酬，又可以與徒弟、徒孫的門店利潤掛鉤，設計為“自己管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的2.8%至3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%”。
此次業(yè)績公告中，海底撈表示將重新打磨門店管理體系，從原區(qū)域統(tǒng)籌教練和資深家族長中選拔出15位大區(qū)經(jīng)理；下設家族長管轄門店，原有小區(qū)經(jīng)理與家族長合并。更重要的是，家族長除了享受家族擴大的紅利，還需要對門店表現(xiàn)負責；各級管理層薪酬與工作成果掛鉤，按照考核成績優(yōu)勝劣汰。
“師徒制是海底撈規(guī)?；幕?，既保證了有足夠多的合格人才，又激發(fā)了員工積極性?！绷柩愎芾碜稍儙熈衷勒J為，此番海底撈不會一舉推翻師徒制，而是在師徒制的基礎上，引入更科學的績效管理方法，來彌補管理短板。
多位分析人士認為，在這次斷臂求生之后，海底撈依然有望完成“瘦身”，走出洼地。
“不管是關店及時止損還是內部管理機制的迭代，都是在解決問題，只是需要些時間。” 在林岳看來，目前對海底撈來說，更重要的是及時走出“服務”的桎梏，去塑造品牌的第二曲線，回歸到對菜品、環(huán)境和消費人群的研究上來。
李應濤分析，除了向現(xiàn)代化管理機制轉變，海底撈目前還亟需改善門店結構、提升數(shù)字化管理能力，在此基礎上保持主品牌的增長。
他還提到，海底撈過去幾年一直沒有做或者說沒有做好的事情，就是發(fā)揮背靠頤海國際的供應鏈優(yōu)勢，加強主賽道的多品牌布局?！氨热纾瑩屨紝ψ陨硗{比較大但與主品牌競爭不直接的細分品類，但遺憾的是，海底撈卻選擇了快餐、面館等跨行業(yè)副牌?！?/p>
“未來3到5年，是海底撈非常關鍵的變革期?！崩顟獫J為，海底撈能否觸底反彈，還與資本助推下競爭對手的成長速度有關，當然，更關鍵的是，能否在困境中做到不自亂陣腳。
但在他看來，目前，不論是快速擴張后批量關店，還是緊急關頭換帥，海底撈都隱約透露著像當初開店一樣的“操之過急”傾向。“面臨多重問題時，最怕出現(xiàn)‘頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’，反復地陷入節(jié)奏錯配?！?/p>