文｜ 有數(shù)DataVision 黃沛文
編輯｜張澤一
海底撈的張勇現(xiàn)在可能在反復(fù)回味一句話：抄底有風(fēng)險(xiǎn)。
3月23日，海底撈發(fā)布2021年財(cái)報(bào)，全年虧損41.6億元，一年虧掉了上市以來所有盈利的總和。正如去年年中的電話會(huì)議上張勇的表態(tài)，“去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。”可以說，海底撈的財(cái)報(bào)算是對(duì)這種“盲目自信”的量化體現(xiàn)。
海底撈遇到問題，顯然不能單純的用“激進(jìn)擴(kuò)張”或“盲目自信”來解釋。本文會(huì)結(jié)合海底撈新出爐的2021年全年財(cái)報(bào)，拆解出巨額虧損背后的故事。
01、海底撈打出了王炸
連鎖餐飲一般是怎么賺錢的？
首先要知道侵蝕餐飲業(yè)利潤(rùn)的三個(gè)來源：房租、人力、原材料，成本壓的越多，利潤(rùn)就越厚。因此無論做什么菜系，連鎖餐飲都得向上游房東和供應(yīng)鏈壓價(jià)，海底撈更進(jìn)一步，把供應(yīng)鏈也自己做了。而這一切，都需要以規(guī)模為基礎(chǔ)。
海底撈也是這么想的，逆勢(shì)擴(kuò)張?zhí)崆安季郑s上疫情反復(fù)，結(jié)果核心指標(biāo)翻臺(tái)率不升反降。無奈之下，海底撈啟用了餐飲業(yè)的核武器：漲價(jià)+關(guān)店。
發(fā)射核武器，意味著公司遇到了常規(guī)手段都無法解決的問題，畢竟原子彈不發(fā)射才有威力。但更糟糕的事情，是發(fā)射了核武器，也沒啥用——這就是海底撈面臨的情況。
2020年，本該在復(fù)產(chǎn)復(fù)工后續(xù)寫餐飲神話的海底撈陷入漲價(jià)風(fēng)波，“報(bào)復(fù)性消費(fèi)”還沒來，“報(bào)復(fù)性漲價(jià)”先到。被多家媒體報(bào)道后，4月5日，海底撈相關(guān)負(fù)責(zé)人回應(yīng)稱，漲價(jià)是因?yàn)槭芤咔楹驮牧仙蠞q的影響，整體漲價(jià)幅度在6%左右。
對(duì)于這個(gè)回復(fù)，消費(fèi)者并不買賬，加上各大中小餐廳在打折促銷挽回客流，以排隊(duì)時(shí)間之長(zhǎng)聞名的餐飲龍頭海底撈卻沒有過多考慮這個(gè)問題，自然而然的成為輿論焦點(diǎn)。4月10日，海底撈發(fā)布道歉信，表示漲價(jià)是管理層的錯(cuò)誤決定，并把價(jià)格恢復(fù)至停業(yè)前的標(biāo)準(zhǔn)。
所以，漲價(jià)這張牌打了但沒完全打。海底撈在2020年僅盈利3億元，不到疫情前的20%，這時(shí)候的海底撈打出了第二張牌：關(guān)店。
去年11月，海底撈公布了一個(gè)“啄木鳥計(jì)劃”，由“最強(qiáng)打工人”楊利娟全面負(fù)責(zé)。顧名思義，計(jì)劃的主要目的就是清除在海底撈這棵大樹中的蟲子。4個(gè)月后，發(fā)布人事任命通告，CEO張勇被啄掉，楊利娟上任，負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)的管理及戰(zhàn)略發(fā)展，并繼續(xù)負(fù)責(zé)“啄木鳥計(jì)劃”的落實(shí)與推進(jìn)。
啄木鳥計(jì)劃雖然洋洋灑灑寫了一大堆，門店、管理體系、員工培訓(xùn)一個(gè)不落，但核心其實(shí)就兩點(diǎn)：
1.精兵簡(jiǎn)政：恢復(fù)大區(qū)管理體系，由15位大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)各區(qū)域門店運(yùn)營(yíng)，將小區(qū)經(jīng)理和家族長(zhǎng)崗位合并，負(fù)責(zé)對(duì)門店的管理和經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)。
2.關(guān)店節(jié)流：以翻臺(tái)率為核心指標(biāo)，關(guān)閉表現(xiàn)不佳的門店，降低門店的密度。同時(shí)，若海底撈門店平均翻臺(tái)率低于4 次/天，原則上不會(huì)規(guī)?；_設(shè)新門店。
當(dāng)一個(gè)連鎖餐飲開始關(guān)店，往往意味著經(jīng)營(yíng)重心已經(jīng)變成了“止損”。那么到底是什么迫使海底撈使出了最后的手段，真的是疫情嗎？
02、擴(kuò)張到底錯(cuò)在哪了？
啄木鳥計(jì)劃，本質(zhì)上就是對(duì)門店層面進(jìn)行的優(yōu)化，也可以看作是對(duì)“張勇時(shí)期”擴(kuò)張策略的一次糾偏。
2021年財(cái)報(bào)顯示，海底撈集團(tuán)總收入為411.1億元，同比2020年增長(zhǎng)43.7%，但是卻出現(xiàn)上市以來的首次虧損，而且虧損金額高達(dá)41.6億元。這是什么概念——海底撈一年虧掉了上市以來的所有盈利。
最直接的因素自然是原材料價(jià)格上漲：原材料漲的有多猛，看看海天味業(yè)和恒順醋業(yè)的漲價(jià)公告就知道了。從財(cái)報(bào)看，海底撈原材料成本上漲了46.6%，達(dá)到179.8億元?？v然營(yíng)收增長(zhǎng)氣勢(shì)如虹，但都被成本端的漲幅抹平了。
如果說原材料成本是客觀因素，那么從門店收入和翻臺(tái)率這兩個(gè)核心指標(biāo)，就能看到海底撈本身的問題。
財(cái)報(bào)顯示，海底撈門店平均營(yíng)業(yè)收入由2103萬元上升到2774萬元，但是同店（運(yùn)營(yíng)時(shí)間超過270天的門店）的平均營(yíng)業(yè)收入?yún)s大幅減少，由2020年的4857萬元，下降到去年的3135萬元。
門店可以理解為包含新開門店在內(nèi)的所有門店，同店可以理解為成熟門店。這兩個(gè)指標(biāo)的差距越來越小，一般有兩種情況——一是新開門店有很強(qiáng)的盈利能力，二是成熟門店盈利狀況越來越差。海底撈顯然是后者。
從門店經(jīng)營(yíng)層面來看，相比大幅增長(zhǎng)的成本支出而言，更引入注意的，還是在餐飲行業(yè)中評(píng)價(jià)生意好壞的指標(biāo)——翻臺(tái)率的下降。
2021年，海底撈總體平均翻臺(tái)率為3.0次/天，比疫情最嚴(yán)重的2020年相比還下降了0.5次/天，和疫情前2019年峰值的4.8次/天，更是慘上加慘。
如果要甩鍋給疫情，那么其他連鎖火鍋品牌應(yīng)該都有所下滑，可是橫向?qū)Ρ绕渌鲜胁惋嬈放?，太?021年的翻臺(tái)率為3.4次/天，下降0.4次/天；呷脯呷脯還沒發(fā)年報(bào)，但上半年2.3次/天，與2020年持平；湊湊上半年2.4次/天，比2020年還稍微上升0.1次/天。
友商的情況都有所好轉(zhuǎn)，只有海底撈還深陷泥潭，這就尷尬了。
所以，問題還是出在大規(guī)模擴(kuò)張上。在翻臺(tái)率大幅下降的2020年，現(xiàn)金流充足的行業(yè)龍頭海底撈開始對(duì)物業(yè)“抄底”，門店數(shù)量在2020年達(dá)到1205家，比2019年猛增了68.3%。
而且，中小城市中的品牌化連鎖餐飲企業(yè)更少，消費(fèi)能力也不如大城市，餐飲個(gè)體戶抗風(fēng)險(xiǎn)能力也較差，所以就有了大量的黃金地段空出，這也是海底撈“抄底”的重點(diǎn)區(qū)域。2021年，海底撈在三線及以下城市的店面數(shù)量，由2019年的194家暴增到2021年的559家。
在門店數(shù)量同比大幅的同時(shí)，海底撈物業(yè)租金及相關(guān)開支卻從2.4億元下降到了2.36億元，所以疫情期間，門店成本確實(shí)低。
但如此大規(guī)模的擴(kuò)張，會(huì)帶來兩個(gè)問題：
一是門店擴(kuò)張與員工培養(yǎng)的錯(cuò)配。海底撈新店店長(zhǎng)都需要至少一年的“走基層”階段，初級(jí)服務(wù)員-高級(jí)服務(wù)員至少六個(gè)月，高級(jí)服務(wù)員-店長(zhǎng)至少六個(gè)月。如此長(zhǎng)時(shí)間的培養(yǎng)體系，顯然跟不上海底撈的擴(kuò)張計(jì)劃，倘若強(qiáng)行上馬，必然會(huì)影響門店的服務(wù)質(zhì)量。
二是管理體系的弱點(diǎn)被放大。海底撈采用師徒制管理，徒弟當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)后，師傅可以從徒弟的營(yíng)業(yè)額中獲得分紅，那么師傅會(huì)天然的有開店動(dòng)力。放在平時(shí)，可能還能依靠管理上的干預(yù)平衡利益，但在高速擴(kuò)張的總方針下，師傅很有可能為了利益激進(jìn)擴(kuò)店。
各種因素疊加，導(dǎo)致翻臺(tái)率被大幅稀釋了。
所以，海底撈“關(guān)店”這張牌，本質(zhì)上是對(duì)此前逆勢(shì)擴(kuò)張策略的一種糾錯(cuò)。而且海底撈的認(rèn)錯(cuò)態(tài)度一如既往的徹底——2021年6月，CEO張勇承認(rèn)自己因?yàn)閷?duì)疫情趨勢(shì)的判斷失誤，并判斷疫情將在9月結(jié)束。結(jié)果到了現(xiàn)在，疫情都沒有消退跡象，張勇迅速做出反應(yīng)，退位下臺(tái)[2]。
自此，海底撈不但把底牌打了，順便把牌手也換了。
03、海底撈老了嗎？
“恨一個(gè)人，就帶他去海底撈過生日”。這句網(wǎng)絡(luò)上對(duì)海底撈的調(diào)侃，一定程度上反映出了海底撈真正的尷尬之處——品牌的老化。
曾經(jīng)極致服務(wù)帶來的金字招牌不再是海底撈專屬，而越來越細(xì)致的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)反而導(dǎo)致了消費(fèi)者口碑的反噬。更何況，海底撈的服務(wù)有時(shí)更像是同時(shí)扮演“縱火者”和“消防員”的雙重角色，自己創(chuàng)造需求然后再解決它。
2月23日，海底撈因?yàn)榻o顧客貼標(biāo)簽而登上微博熱搜。消費(fèi)者對(duì)此反應(yīng)各異，一部分人認(rèn)為海底撈這樣做更有利于服務(wù)客戶，另一部分人認(rèn)為海底撈這樣差異化的措施讓自己感受到了冒犯。其實(shí)早在2019年，海底撈就推出了免打擾服務(wù)項(xiàng)目，對(duì)社恐非常友好。
海底撈真正面臨的長(zhǎng)期問題，可能是品牌的老化。
對(duì)消費(fèi)品來說，品牌老化是一個(gè)不可避免的問題，海底撈既沒有太二酸菜魚這種突出的單品，也沒有“此生必去一次”的網(wǎng)紅店氣質(zhì)。根據(jù)MobTech大數(shù)據(jù)顯示，從年齡分布來看，海底撈App的活躍用戶主要集中于25—44歲，其中35—44歲的人群喜愛度TGI指數(shù)達(dá)到144[3]。
過去幾年，海底撈其實(shí)拓展過非常多的子品牌，涵蓋面條、米線、水餃、燒烤甚至奶茶等多個(gè)sku，但用的也都是“信息化系統(tǒng)+智慧動(dòng)線+標(biāo)準(zhǔn)化流程”的標(biāo)準(zhǔn)海底撈式打法，效果不甚理想。
另一方面，適合連鎖餐飲生長(zhǎng)的環(huán)境不是美食大國(guó)，而是美食荒漠。中華美食的博大精深，反而注定中國(guó)很難誕生如麥當(dāng)勞和必勝客一樣的超級(jí)連鎖品牌。
由于各個(gè)地方的飲食習(xí)慣不同，川菜湘菜辣、粵菜做法復(fù)雜、魯菜重油重鹽，只有甜咸適中、注重食材本味、門牙不容易沾上辣椒和蔥花的淮揚(yáng)菜成為國(guó)宴首選。這導(dǎo)致的問題是，給消費(fèi)者的選擇太多，而隨著中餐的創(chuàng)新，消費(fèi)者的口味偏好也會(huì)發(fā)生變化。即便是普適性極強(qiáng)的火鍋，可能也會(huì)遇到“過時(shí)”的問題。
所以，海底撈的問題可能和《魔獸世界》是一樣的——游戲還是好游戲，但現(xiàn)在的人不愛玩了。
04、尾聲
《海底撈你學(xué)不會(huì)》曾是餐飲業(yè)當(dāng)之無愧的圣經(jīng)，書里記錄過一段張勇曾說過的話：“我們每年開多少店，首先是看能訓(xùn)練出多少合格的干部和骨干員工，然后才看手里有多少可開新店的錢；這么多年，我們手里的錢總是綽綽有余?！?/p>
翻看整份財(cái)報(bào)，令人印象最深刻的，是海底撈在如此惡劣的經(jīng)營(yíng)狀況下，并沒有任何大規(guī)模的裁員。員工整體薪資水平反而從2020年的7.38萬元，上升到了10.14萬元。員工薪資的上漲，也直接導(dǎo)致2021年海底撈員工成本大漲了53.7%。
根據(jù)財(cái)報(bào)描述，在大規(guī)模關(guān)店后，被關(guān)閉門店的“家人們”會(huì)被重新安排到各個(gè)門店繼續(xù)工作，比起收入和市值數(shù)倍于海底撈的互聯(lián)網(wǎng)大廠種種“成本優(yōu)化動(dòng)作”，不禁令人唏噓。
[1]海底撈歷年財(cái)報(bào)
[2]海底撈業(yè)績(jī)交流紀(jì)要
[3]Mob研究院｜海底撈癡迷粉人群畫像
[4]疫情促使更多35歲以上求職者進(jìn)入再就業(yè)市場(chǎng)，年齡是最大阻礙 _智聯(lián)招聘
[5]2020年一季度餐飲市場(chǎng)同比大幅下跌44.3%_中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)