文|路由社 李亦萌
在中國汽車行業(yè)，初來乍到的余承東，似乎是又一個自帶高光的男人。
最近一次接受采訪中，他不過借助只言片語，告訴公眾為了夢想自己有多拼，就順帶上了一次熱搜。
而這距離他上一次因發(fā)下“一年內(nèi)干翻特斯拉”的宏愿而登上熱搜，只過去了60天。
毫無意外。再登熱搜的余承東又一次在互聯(lián)網(wǎng)世界里，被押上了百年汽車工業(yè)的“被告席”。
頗具喜劇性的一幕是：坐在“控方席”上的行業(yè)傳統(tǒng)價值捍衛(wèi)者們，期待著對他開展一場以噤聲為目的的“審判”；而篤信新時代已然降臨的行業(yè)變革推動者們，則不遺余力地為其施以“辯護”。
作為全球最大的汽車市場，中國去年全年的汽車類消費品零售總額達到了43,787億元。
然而，當前輿論給人的印象是：一個產(chǎn)銷規(guī)模如此龐大的行業(yè)，似乎尚未真正接納余承東， 和他背后站著的華為。
余承東到底懂不懂車？
今年53歲的余承東在過去30年里，始終服務華為。
在很大程度上，他的際遇也與這家從通訊行業(yè)發(fā)家的民營企業(yè)休戚與共。
余承東到底懂不懂車？
在很多人的眼中，對于高調(diào)進入汽車行業(yè)的華為來說，這個問題變得尤為重要。
正因如此，從出任華為智能汽車解決方案BU首席執(zhí)行官起，余承東在過去近一年的時間里，積極打造著一個“懂車”的人設。
從捷達王2.3升五氣閥，到本田雅閣2.3升最高配，再到Chris Bangle設計的寶馬530i和保時捷，余承東在20分鐘的采訪視頻中，用了相當多的時間，來例數(shù)自己曾經(jīng)擁有的車。
時不時地，他還就可能影響汽車性能的因素給出自己的判斷。
例如，長軸距會影響駕駛感受、使用全鋁底盤將減輕簧下質(zhì)量、偏軟的底盤調(diào)校不利于長波路面上的余振消除……
余承東的這些表述和努力，或許可被看作，他在為華為進入汽車行業(yè)謀求某種正當性?；蛘哒f，他希望為這家科技企業(yè)的“造車”身份，帶來“合法性”。
當然，僅從上述這些線索，很難判斷余承東到底懂不懂車，或者有多懂車——盡管他本人本科畢業(yè)于與汽車制造有著強關聯(lián)的自動控制系，是個標準的理工男。
但可以肯定的是，余承東對汽車制造行業(yè)的認知并不完備。
“30萬輛很難，全球汽車行業(yè)缺少芯片，30萬輛根本做不到，因為供應不出來。一開始，我是給大家提了個比較高的目標，剛進入這個領域也不知道整個行業(yè)缺芯缺到這個程度?！痹谡劶?022年年銷30萬輛新車的目標時，余承東說，“第一年如果能搞一二十萬臺都已經(jīng)算是很奇跡了?！?/p>
看起來，這似乎是他在確定銷售目標難以實現(xiàn)后無奈的攤牌，也像是旨在緊急挽尊的找補。
無論如何，原本單價為10元、20元的芯片被炒到2500元的現(xiàn)實，以及賽力斯重慶兩江智慧工廠每年10萬臺的設計產(chǎn)能上限，都讓余承東不得不接受一個事實：汽車制造行業(yè)有其必須遵循的客觀規(guī)律。
全球車企高管集體誤判？
這種現(xiàn)實，似乎也和全球相當一部分車企高管的判斷產(chǎn)生了沖突。
“技術和汽車行業(yè)正在融合，形成了新的聯(lián)盟和新的玩家。初創(chuàng)公司正在籌集數(shù)十億美元。高管們相信，谷歌、蘋果、亞馬遜和華為等科技公司將進入該市場?！碑咇R威在其2021全球汽車高管調(diào)查報告《新技術和新進入者》章節(jié)中寫道。
畢馬威全球汽車高管調(diào)查報告顯示，2021年，10.7%的汽車行業(yè)高管相信，華為會在未來的自動駕駛領域占據(jù)領導地位。這一數(shù)字僅次于特斯拉（29.6%）。其中，甚至有56%的高管至今依然相信，華為最終將基于自有品牌，推出汽車產(chǎn)品。
在1,118名受訪對象中，120名車企高管認為，華為將在自動駕駛領域占據(jù)領導地位
認為華為將用自有品牌推出產(chǎn)品的車企高管比例高達56%
這些看好華為的汽車行業(yè)高管，并非都來自中國。在歐洲車企高管們的眼中，華為在自動駕駛領域取得成功的可能性排名第三，僅次于特斯拉和Waymo。
那么，這些掌握著行業(yè)話語權的車企高管，是否集體出現(xiàn)了誤判？
答案顯然是否定的。
對華為在汽車行業(yè)的前景做出預判的同時，這些車企高管們還毫不吝惜地用各類定語和狀語，為其成功框定了范圍。
“這個行業(yè)處于變革時代，過去是機械工業(yè)時代，底盤發(fā)動機變速箱，這三個是核心要素。今天這個時代，三大件不是核心要素。因為底盤越來越標準化，過去傳統(tǒng)的機械部分被電池、電機、電控、電源管理所取代，車上的智能化是差異化的核心。”余承東無疑也意識到了這一點。
在采訪中，他始終強調(diào)華為將利用自身長處，基于汽車電氣化、智能化向消費者提供不同以往的汽車消費體驗。
“手機和汽車有很多共性的地方。第一，它們都是消費品，擁有體驗、質(zhì)量和品牌這三個要素。在給產(chǎn)品找問題的beta用戶群里，我是提問很踴躍的人之一。我不讓司機開車，我自己開，因為我要用，我要找問題?！庇喑袞|嘗試將華為在手機方面所取得的成功平移到汽車業(yè)務中。
在他眼里，汽車終將成為一件科技產(chǎn)品。因此，他不介意承認華為在汽車機械部分存在的短板，也不介意承認，是汽車行業(yè)所發(fā)生的改變，恰好“撞到”了華為擁有優(yōu)勢的地方。
從一直以來對“不造車”的堅持來看，華為很清楚自身的弱項所在，并嘗試改變公眾對行業(yè)門檻的認知：在過去100多年中，傳統(tǒng)汽車企業(yè)在汽車機械部分積累的知識，為這個行業(yè)樹立起了一道用以區(qū)分門內(nèi)、門外的壁壘。而在未來，所謂汽車行業(yè)的“門外漢”，或?qū)⑥D(zhuǎn)而被用來指代那些無法為用戶帶來良好智能互聯(lián)體驗的行業(yè)參與者。
從底層邏輯上來說，這種推進認知轉(zhuǎn)變的努力，與余承東當前積極打造懂車人設、消除外界對華為的質(zhì)疑的努力是一致的。換而言之，華為在汽車業(yè)務方面的發(fā)展規(guī)劃，與其步步為營的運營實踐之間，并不存在根本矛盾。
從余承東，到孟晚舟
問題出在余承東，或者說，華為在汽車行業(yè)內(nèi)的仍然模糊的身份。
此前，多次明確了“不造車”原則的華為，志在以“增量部件供應商”的身份，幫助車企合作伙伴造好車。
如果根據(jù)既定規(guī)劃按部就班向前推進，華為在汽車領域的探索之旅，或許會和任何一家Tier 1供應商一樣保持低調(diào)，也大概率不會飽受爭議。
然而，單純供應商的身份，裝不下華為在汽車領域的野心和遠景。
按照此前與金康賽力斯方面確立的合作模式，除了與汽車制造商聯(lián)合定義和開發(fā)產(chǎn)品外，華為還基于其全棧解決方案，承擔起新車銷售任務——這一點，通過余承東在采訪視頻中對問界M5的大力推介和營銷推廣，得到了證明。
目前，華為的確不造車，但他們賣車。而馬斯克則通過其經(jīng)歷一再證明，一位不能制造話題的頂流，當不了一名好銷售。
在這種身份設定和實際需求下，揚言“要做世界第一”也好，提出“一年干翻特斯拉”也好，都是余承東在盡到一個銷售的本份。
未來，隨著對汽車行業(yè)整個產(chǎn)業(yè)鏈的介入不斷加深，華為在與車企的合作過程中，其身份無疑還將發(fā)生更大的變化。
4月初，華為首席財務官孟晚舟在歸國不久后，升任華為副董事長、輪值董事長，事實上成了華為內(nèi)部擁有最高權力的決策者之一。
盡管，年齡上她與余承東僅差3歲，但是，這位70后的女性企業(yè)領導者，在性別、職業(yè)經(jīng)歷、專業(yè)背景方面的差異，或?qū)⒃诿贤碇壅铰男休喼刀麻L這一職責之后，驅(qū)動她在下一階段為華為極為看重的汽車業(yè)務，帶來更深遠的影響、更大的想象空間。
就在3月底舉行的華為2021年度報告發(fā)布會上，身為華為CFO的孟晚舟發(fā)布了公司一系列經(jīng)營數(shù)據(jù)，其中，2021年，華為繼續(xù)加大研發(fā)投入，達到1427億元人民幣，占全年收入的22.4%，創(chuàng)歷史新高。
一種可以預見的可能性是，華為將充分依托自己不斷加碼的研發(fā)投入和研發(fā)能力，借助在高壓碳化硅化合物半導體、人工智能處理器、算法、算力等領域的優(yōu)勢，充分挖掘智能汽車的潛能，進一步成為未來移動出行領域的標準制定者。
在此過程中，華為汽車行業(yè)的話語權，隨之也將有更大的提升空間。 .
當然，擺在華為面前的，還有一個較為關鍵的問題：如何快速適應這種行業(yè)身份的轉(zhuǎn)換，從而準確把握行業(yè)變革的時機。
余承東在采訪中闡述力爭第一的拼搏精神時，用兒時打架的經(jīng)驗作為案例來做說明。
“我從打架總結(jié)出一個規(guī)律，拼搏精神很重要。大孩子欺負我們，只要我們團隊敢戰(zhàn)斗，打的滿臉是血，起來繼續(xù)戰(zhàn)斗，最后打到他們聞風喪膽?！彼f。
然而，與親身下場參與“斗毆”不同的是，華為眼下選擇用“不造車”的方式進入汽車行業(yè)，相當于在一定程度上，把自身的安全、聲譽交給了合作伙伴。
如此一來，對合作伙伴的選擇就顯得非常重要。
在華為目前公布的4家合作方中，除與小康股份之間的合作，衍生出賽力斯SF5和問界M5兩款影響力尚未達到預期的產(chǎn)品外，其余3家企業(yè)至今仍未給出足以證明華為實力的成果。
這也將在很大程度上，令華為的合作范圍受到局限——在現(xiàn)階段，類似大眾汽車、豐田汽車、上汽集團這樣的強勢汽車制造商，即便有心與其展開合作，也需要更長時間的觀察和等待。
而在此過程中，各家車企均在智能技術領域，或建立了自研能力，或形成了供應鏈布局。 時間，或者說時機，對華為的下一步至關重要。
寫在最后
在解釋為何選擇小康作為合作伙伴時，余承東直言：“這家公司是個民企，拼搏精神很足，加班加點玩命干，跟早期的華為很像?！?/p>
按照他的說法，同樣的拼搏精神驅(qū)使他對團隊提出了“爭當世界第一”、“年銷30萬臺”的較高目標。
可是，華為雖然目前仍然保持著100%的民營企業(yè)身份，但在業(yè)務規(guī)模上，已不可與當年那家深圳的創(chuàng)業(yè)小公司同日而語。
時移世異，當初靠創(chuàng)業(yè)激情驅(qū)動的管理手段，或許也應該被更為科學的方式所取代。
管理學之父彼得·德魯克曾在其重要著作《管理實踐》里，針對目標管理提出“SMART”原則。其中，“可達成”（ Achievable）被視作一項重要指標——階段性可見的成果，無疑將激勵項目參與者達到更好的工作績效。
反過來，公眾也需要給華為足夠的時間。一方面，它需要時間去證明才干與想象力的匹配度；另一方面也需要時間，探明自身能力的邊界。 從這家企業(yè)迄今為止在汽車行業(yè)的一系列動作來看，華為從沒打算令自己置身于傳統(tǒng)汽車制造的對立面。他們只是希望借助已然到來的行業(yè)變革，憑借在科技行業(yè)的技術積累和運營經(jīng)驗，從為傳統(tǒng)汽車提供價值“增量”，逐步走到對新汽車的重新定義和打造。
這一次，余承東與車評人之間的深入交互，只不過是其中一環(huán)而已。
從谷歌到特斯拉，從小米到百度，從科技界奔襲而來的汽車行業(yè)新玩家們，時常發(fā)出一些看似危言聳聽的言論。但真正令汽車行業(yè)現(xiàn)有玩家們感到不安的，或許并不是這些擺脫了傳統(tǒng)規(guī)則羈絆的“野蠻人”，而是百年汽車工業(yè)正在經(jīng)歷的多重挑戰(zhàn)，以及，隨之而來的不斷崩壞、喪失話語權的可能。