文|有數(shù)DataVision 嚴(yán)張攀
編輯|張澤一
對(duì)于連鎖餐飲品牌來說，2021年注定是難熬的一年。
預(yù)期之中的“利好龍頭”并沒有發(fā)生，取而代之的是全行業(yè)結(jié)構(gòu)性的盈利能力下滑。從各家連鎖餐飲的年報(bào)與招股書來看，無論是中餐還是西餐，無論是火鍋還是酒吧，都面臨著盈利能力的下滑，5%的凈利率都可以算得上是佼佼者了。
在分析餐飲業(yè)的窘境時(shí)，所有矛頭往往都會(huì)不約而同指向頻繁反復(fù)的疫情，但事實(shí)真的如此嗎？
01、無處不在的三高
疫情對(duì)餐飲業(yè)的打擊是毀滅性的，但本質(zhì)上只是個(gè)催化劑，疫情所影響的，是餐飲業(yè)本身面臨的“三高”問題。
縱觀大多數(shù)連鎖餐飲品牌，房租、人工和原材料成本往往都占據(jù)總成本的90%左右。而且這部分成本有兩個(gè)特點(diǎn)，一是剛性，即只要營業(yè)就會(huì)支出；二是無論品牌經(jīng)營狀況如何，這三塊成本都會(huì)不斷上漲。
最典型的就是房租，這也是連鎖品牌面臨生存的第一座高山。目前，一線城市房租從2009年的2元/日/平米到現(xiàn)在已經(jīng)突破7元，漲幅約3.5倍。很多新的連鎖餐飲品牌都從一線城市出發(fā)，面臨的成本壓力更嚴(yán)峻。
同一時(shí)期，大多數(shù)連鎖餐飲本質(zhì)上都在用擴(kuò)大市場(chǎng)份額、而不是漲價(jià)的方式抵消越來越高的房租。比如在一線城市建立品牌影響力與溢價(jià)，再慢慢向二三線城市擴(kuò)張，但疫情將這個(gè)節(jié)奏打斷了。
拿海底撈來說，2021年，海底撈在三線及以下城市的店面數(shù)量，由2019年的194家暴增到559家。但海底撈同期物業(yè)租金及相關(guān)開支卻從2.4億元下降到了2.36億元，這說明疫情期間門店租金的成本其實(shí)是下降的，所以如果沒有后來的疫情反復(fù)，海底撈的策略無疑是對(duì)的。
但問題就是，頻繁的疫情導(dǎo)致門店整體營業(yè)額的下滑，造成的損傷遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了租金成本的下降。另外，疫情帶來的影響遠(yuǎn)非無法開店?duì)I業(yè)這么簡單，更嚴(yán)重的危機(jī)在于上游，即第二座大山——原材料。
對(duì)于任何產(chǎn)品而言，相同的售價(jià)，若原材料成本越低，對(duì)應(yīng)的盈利能力越強(qiáng)，這一點(diǎn)在餐飲業(yè)體現(xiàn)得更加明顯。就目前情況而言，餐飲相關(guān)原材料在疫情爆發(fā)后，幾乎完成了一輪普漲。
首先是食材：從下面的南華農(nóng)產(chǎn)品指數(shù)可以看到，價(jià)格曲線變得陡峭，就是從2020年二季度疫情的全球蔓延開始。
而具體到大豆、玉米這類餐飲調(diào)味品的重要原材料，價(jià)格的普漲同樣與疫情的蔓延息息相關(guān)，玉米以及菜籽油漲幅均超過50%。
隨即而來的是各大調(diào)味品龍頭也紛紛宣布漲價(jià)。如海天味業(yè)，恒順醋業(yè)，金龍魚等。不斷上漲的調(diào)味品的價(jià)格，也將進(jìn)一步加大連鎖餐飲在成本端的壓力。
第三座大山則體現(xiàn)在員工成本上。最直觀的例子依然來自海底撈，在公司經(jīng)營狀況極其惡劣的情況下，海底撈非但沒有大規(guī)模裁員，員工整體薪資水平反而從2020年的7.38萬元，上升到了10.14萬元。
這其中固然有海底撈管理者的人情味，但另一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，餐飲業(yè)其實(shí)存在著從業(yè)人員缺口。根據(jù)《2021年連鎖餐飲行業(yè)報(bào)告》顯示，我國目前餐飲行業(yè)直接從業(yè)人員為2000萬左右，但是由于市場(chǎng)規(guī)模增長，到2024年，餐飲從業(yè)人員需求預(yù)計(jì)為2800萬人次。3-4年時(shí)間，存在800萬左右的缺口。
另一方面，和制造業(yè)一樣，餐飲業(yè)普通員工的離職率非常高，經(jīng)驗(yàn)豐富的店長級(jí)人才，離職率更高。為了留住這些餐飲行業(yè)的服務(wù)人才，激勵(lì)措施也是各顯神通。
海底撈的打法基本上都在《海底撈你學(xué)不會(huì)》這本餐飲業(yè)圣經(jīng)里，其他的公司比如九毛九，專門設(shè)計(jì)了一套激勵(lì)方法。其中比較獨(dú)特的一條是變懲罰為激勵(lì)法：九毛九總經(jīng)理室作為第三方檢查機(jī)構(gòu)，每月都會(huì)對(duì)門店廚房進(jìn)行檢查結(jié)果排名通報(bào)，從來都是只獎(jiǎng)不罰。
不同于互聯(lián)網(wǎng)，連鎖餐飲的經(jīng)營與服務(wù)品質(zhì)極其依賴一線門店的基層員工，尤其是“店長”這個(gè)層級(jí)。在未來，漲薪也許還是一種必然，而這也會(huì)進(jìn)一步加劇人員方面的成本壓力。
02、漲不上去的價(jià)格
如果說“三高”帶來的問題是餐飲業(yè)成本端的失控，那么由于疫情的影響，收入端也面臨著同樣的壓力。
衡量餐飲業(yè)經(jīng)營狀況的核心指標(biāo)是翻臺(tái)率，這是一個(gè)可以把所有菜系、所有定價(jià)、所有類型的餐飲品牌都囊括進(jìn)來的一個(gè)指標(biāo)。而從各大品牌的年報(bào)來看，由于疫情的影響，幾乎所有品牌的翻臺(tái)率都沒能恢復(fù)到疫情前的水平。
翻臺(tái)率的下降，疊加上成本端的“三高”，都進(jìn)一步壓縮了餐飲連鎖的盈利能力。一個(gè)不好的信號(hào)是，大多數(shù)連鎖餐飲都開始用關(guān)店和漲價(jià)來緩解自身的經(jīng)營困難。
在香港上市的三家連鎖餐飲品牌中，除九毛九之外，海底撈和呷哺呷哺關(guān)店數(shù)量均超過兩百家，以此來降低自身的成本壓力。
同一時(shí)期，被媒體戲稱為“報(bào)復(fù)性消費(fèi)”沒有迎來，反倒是先迎來了“報(bào)復(fù)性漲價(jià)”。海底撈、海倫司、西貝等等都有不同程度的漲價(jià)政策發(fā)出。但消費(fèi)者群體顯然對(duì)漲價(jià)并不買賬，海底撈的漲價(jià)風(fēng)波，以“道歉+恢復(fù)原價(jià)”收尾。
連鎖餐飲的特點(diǎn)，應(yīng)該是通過規(guī)模的不斷擴(kuò)大，用新增的市場(chǎng)與成本的壓縮來提高利潤。因此，如果連鎖餐飲走到了漲價(jià)和關(guān)店這一步，只能說明情況已經(jīng)非常艱難了。
早在疫情之前，連鎖餐飲業(yè)就呈現(xiàn)出了精簡SKU和中央廚房化的趨勢(shì)，換成消費(fèi)者的感知，就是菜單里的菜越來越少了，同時(shí)料理包含量越來越高了。這其實(shí)都是在漲價(jià)困難的情況下，在上游壓縮成本的一種手段。
或許更關(guān)鍵的問題不在餐飲業(yè)自己身上，而是消費(fèi)者的確吃不起了，看看人均可支配收入的走勢(shì)就知道了。
這種尷尬的情況，催生了餐飲業(yè)態(tài)里一個(gè)新的趨勢(shì)：餐飲品牌的供應(yīng)商化。
03、躲在幕后賺大錢
從小鎮(zhèn)反攻陸家嘴的蜜雪冰城，以及最近交表的楊國福麻辣燙和已經(jīng)上市的巴比食品，他們的營收結(jié)構(gòu)相比傳統(tǒng)的連鎖餐飲有一個(gè)非常大的變化：營收當(dāng)中最大一部分是由加盟店購買原材料貢獻(xiàn)，自己則隱藏在一家家的門店背后，做起了加盟門店的供應(yīng)商。
以楊國福為例，其主要營收來源于“銷售自產(chǎn)貨品”和“銷售向第三方采購的貨品”，占到總體營收的接近80%。
也就是說，楊國福從第三方統(tǒng)一采購鵪鶉蛋、粉條和淀粉丸子這些麻辣燙食材，再賣給加盟店，自己賺其中的差價(jià)。與其說它是一家麻辣燙公司，不如說它是麻辣燙原材料的搬運(yùn)工，蜜雪冰城和巴比食品也是類似的模式。
從兩種模式的盈利能力上可以很清晰看出，這種供應(yīng)商路線不僅很好的躲過了疫情帶來的沖擊，而且盈利能力甚至穩(wěn)中有升。并且就算是在疫情來臨之前，這些退居幕后的公司，盈利能力也顯著高于開直營門店的公司。
依靠供應(yīng)商賺錢的連鎖餐飲業(yè)績，可以清晰地感覺到，其強(qiáng)大而又穩(wěn)定的盈利能力。這穩(wěn)定的盈利能力主要是由于該商業(yè)模式背后，獨(dú)特的三大優(yōu)勢(shì)。
首先，可以將三高轉(zhuǎn)嫁給加盟商。在該模式下，最大的特點(diǎn)就是基本不要自己開店。因此，其不需要負(fù)擔(dān)房租成本。其次，由于自身不是店主，也不需要雇傭店員。因此不用承擔(dān)店員帶來的人力成本。在原材料漲價(jià)的同時(shí)，其一定程度可以通過漲價(jià)，這這一成本進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁。
其次，在擴(kuò)張的同時(shí)降低供應(yīng)鏈成本。在擴(kuò)張的過程中，隨著其加盟商的增多，自然需要向加盟商供應(yīng)更多的產(chǎn)品。由于其屬于加盟商的中央廚房，其對(duì)加盟商所需要的所有材料，會(huì)進(jìn)行集中采購。而這具備較強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)。
最后，較低的風(fēng)險(xiǎn)敞口。在這種模式下，其最大的成本來自原材料采購，這一變動(dòng)成本。若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，需求減弱?？蓽p少原材料采購，來降低成本。而不用像經(jīng)營門店那樣，只要經(jīng)營一天，其就需要承擔(dān)較高的房租成本以及人工成本。
總結(jié)一句話就是，通過加盟模式，把“三高”轉(zhuǎn)嫁給加盟商，降低自身風(fēng)險(xiǎn)敞口的同時(shí)，還能享受規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來的成本優(yōu)勢(shì)。也難怪海倫司小酒館，身處拿著望遠(yuǎn)鏡也找不到對(duì)手的“小酒館”賽道，也要冒死突圍，轉(zhuǎn)到幕后去做酒水零售了。
所以，當(dāng)整個(gè)餐飲業(yè)面臨盈利壓力時(shí)，可行的選擇也許只有兩種：要么改變思路，繼續(xù)從供應(yīng)鏈里擰出利潤來；要么一次性漲到位，比如人均2000的“中餐日做”——感謝你們不搶窮人。
04、尾聲
連鎖餐飲業(yè)目前面臨的主要難題，可以用一句話簡單概括：餐廳寧愿做料理包也不敢漲價(jià)，顧客寧愿排隊(duì)吃料理包也不敢多花錢。
餐飲業(yè)對(duì)翻臺(tái)率的追逐，除開它是一個(gè)可以跨公司觀測(cè)的普適指標(biāo)，更在于它是一個(gè)衡量行業(yè)景氣度和門店經(jīng)營好壞的直觀維度。對(duì)于一家連鎖餐飲品牌而言，要把門店經(jīng)營得更好，要么做更高的翻臺(tái)率，要么做更高的客單價(jià)。
大家選擇更高的翻臺(tái)率，其實(shí)也是市場(chǎng)選擇的結(jié)果——消費(fèi)者寧愿排隊(duì)，也不愿意花更多的錢。
說一千道一萬，要不是因?yàn)開___，誰愿意排隊(duì)吃料理包呢？
[1]2021 年中國餐飲行業(yè)報(bào)告 CCFA 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)與華興資本
[2] 海底撈，九毛九，呷哺呷哺歷年年報(bào)
[3]撈王招股說明書
[4]巴比食品近兩年年報(bào)以及招股說明書
[5] 中央廚房市場(chǎng)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì) 易前期