文 | 全天候科技 張超

編輯 | 羅麗娟

疫情暫停了線下餐飲，卻沒能停住海底撈員工樊鵬奔跑的腳步。

3月中旬，樊鵬就做好了與同事一起駐守門店的準(zhǔn)備。作為海底撈上海三德廣場店經(jīng)理，面對(duì)疫情，他首要解決的是全店八九十位員工的吃飯問題。

服務(wù)于非常時(shí)期的緊急小分隊(duì)，備菜員、廚師、司機(jī)、庫管、客戶服務(wù)，一個(gè)都不能少。樊鵬簡單籌備之后，就組建了一支“后勤保障組”。

從最初給門店員工送餐，到服務(wù)門店周邊志愿者、保安群體，再到滿足小區(qū)外賣訂單，樊鵬帶領(lǐng)這7個(gè)人的小分隊(duì)在火鍋生意之外，開辟了盒飯、冒菜業(yè)務(wù)，將海底撈的邊界不斷延伸。

就在樊鵬奔走在各小區(qū)運(yùn)送火鍋、盒飯時(shí)，距離他900多公里外的海底撈鄭州建業(yè)凱旋廣場店卻因賣早餐引發(fā)熱議。這也是該門店繼試水盒飯之后，另一“跨界”之舉。

一直以來，火鍋都是海底撈的主營業(yè)務(wù)。無論是線下火鍋門店，還是線上火鍋外賣，又或是自熱火鍋零售，都是在圍繞“火鍋”這個(gè)餐飲門類做生意，輔之以熱情周到的服務(wù)。

當(dāng)海底撈跳出舒適圈，向著火鍋以外的中式餐飲探索時(shí)，既顯得有些“不務(wù)正業(yè)”，也會(huì)在無形之中給同類企業(yè)制造壓力。

多變的海底撈，“跨界”做餐飲究竟是一時(shí)興起，還是有更大野心？疫情下的創(chuàng)新又能為其創(chuàng)造多大利潤，搶占多大市場？

1、意外“跨界”

起初，樊鵬領(lǐng)導(dǎo)的“后勤保障組”只準(zhǔn)備為門店員工送熱食。

按照他的計(jì)劃，1名廚師負(fù)責(zé)做菜，1名庫管負(fù)責(zé)接送貨物，剩下2名備菜員和2名客戶服務(wù)。為了保障門店所有員工的吃食，這個(gè)7人小組吃住都在海底撈門店，僅在飯點(diǎn)外出配送盒飯。

“我們送飯的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，小區(qū)保安也有用餐需求，就會(huì)給保安送兩份飯。”樊鵬原以為這只是“舉手之勞”，卻不想會(huì)牽出一個(gè)新市場——不少小區(qū)保安反映，樓內(nèi)有些住戶不會(huì)做飯，甚至沒有條件做飯，只能靠泡面之類的速食填肚子；如果推出一些平價(jià)便餐，應(yīng)該能在很大程度上解決他們的吃飯問題。

反應(yīng)過來的樊鵬立刻向公司申請(qǐng)，做起了盒飯生意。作為火鍋餐飲龍頭，海底撈有著強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，疫情期間其供應(yīng)鏈公司蜀海承擔(dān)了門店所有的物資供應(yīng)服務(wù)。

對(duì)于樊鵬而言，盒飯并不需要前端門店現(xiàn)場烹制，全部由供應(yīng)鏈調(diào)運(yùn)，他要做的就是與同事一起將餐食加熱并配送至各個(gè)小區(qū)。非常時(shí)期，這無疑是一項(xiàng)維持門店收入的好業(yè)務(wù)。

一葷一素、米飯管夠、15元/份的盒飯大受歡迎，從保安到志愿者，從散單到固定配送，樊鵬現(xiàn)在每天需要為保安們供應(yīng)幾十份盒飯；每隔幾天還會(huì)給志愿者們大規(guī)模供應(yīng)盒飯，一次供應(yīng)近兩千份。接下來，他還計(jì)劃推出冒菜系列產(chǎn)品。

畢竟在食材和做法上，冒菜與火鍋有著較大相似之處；但對(duì)比火鍋，冒菜是更高頻的消費(fèi)，能滿足客人的日常用餐需求?！昂酗堉饕o社區(qū)保供，冒菜銷售給普通客人。在運(yùn)力OK的情況下，我們要去做一些冒菜和盒飯，讓客人解饞打牙祭，與火鍋形成互補(bǔ)?！狈i說。不過，門店當(dāng)前的冒菜訂單量并不穩(wěn)定，有時(shí)一天能售出四五十單，有時(shí)銷量就比較低，整體還處在適應(yīng)階段。

同在上海的陳凱強(qiáng)是海底撈上海金玉蘭廣場店經(jīng)理，他所在門店目前有個(gè)11人的“臨時(shí)工作組”，負(fù)責(zé)所有員工吃飯和日常外賣訂單。據(jù)陳凱強(qiáng)介紹，目前門店主要經(jīng)營業(yè)務(wù)除了自熱小火鍋、火鍋菜，就是民生菜，也即不少人說的水果、蔬菜。

在他建起的幾個(gè)百人粉絲群內(nèi)，每天充斥著各類消費(fèi)需求，疫情期間需求最大的就是蔬果?！埃ㄋ脑拢┦?hào)之前，我們供應(yīng)鏈能夠直配一些套餐，物流直接送到小區(qū)門口給團(tuán)長。門店有物資的時(shí)候，我們可以自己搭配套餐開團(tuán)，比如搭配五斤土豆、六斤菠菜?！?/p>

不過，這只是初期物流配送緊張時(shí)的情況，陳凱強(qiáng)透露，現(xiàn)在團(tuán)購渠道打通后，門店還是回歸到火鍋、盒飯和冒菜產(chǎn)品了。

如果說冒菜、盒飯還是圍繞菜品做法變化在試水，那鄭州海底撈門店就徹底跨出了“熱菜”范疇，開始向早餐粥品業(yè)試探了。

網(wǎng)傳海底撈早餐菜單

自4月13日起，在海底撈鄭州建業(yè)凱旋廣場店，每天都會(huì)出售早餐。與盒飯銷售模式相同，海底撈早餐按份售賣，每份售價(jià)6元。

從網(wǎng)傳信息來看，這6元早餐種類非常豐富，不僅有肉包、豆沙包、燒麥、茶葉蛋，還有小涼菜和粥品，包裝也很精致，網(wǎng)友直呼“最實(shí)惠幸福的碳水蛋白質(zhì)早餐”。

2、因地制宜“求生”

在“跨界”這件事上，海底撈并不陌生。從火鍋到奶茶，從餐飲到美甲，從線下到線上，海底撈一直將“跨界”玩得風(fēng)生水起。

與銷售奶茶、設(shè)計(jì)美甲這類提升品牌服務(wù)能力不同的是，“跨界”做早餐、盒飯、冒菜是在餐飲覆蓋類目上的一次拓展，一旦成為海底撈的“固定菜單”在全國推廣，就象征著一次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

這不僅關(guān)系到海底撈一家企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，對(duì)相關(guān)賽道的同類餐飲企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)。不免讓外界好奇，海底撈本次“跨界”是否有更深遠(yuǎn)規(guī)劃？

對(duì)此，海底撈方面的解釋是，這屬于疫情下開展“因地制宜”的服務(wù)——疫情下人們的生活方式、消費(fèi)形式處于動(dòng)態(tài)變化中，海底撈各門店根據(jù)所在位置的防控要求、市場民生與消費(fèi)需求，并通過整合海底撈集團(tuán)資源，發(fā)揮蜀海、頤海等食材供應(yīng)鏈、調(diào)味料與方便食品關(guān)聯(lián)公司的優(yōu)勢，因地制宜地開展便民服務(wù)，為市場多元消費(fèi)需求和供應(yīng)需求提供多一點(diǎn)選擇與便利。

公司也會(huì)根據(jù)市場實(shí)際需求做相應(yīng)調(diào)整和規(guī)劃，提供更多豐富、優(yōu)質(zhì)的選擇。樊鵬也告訴全天候科技，盒飯這類業(yè)務(wù)最初并非海底撈自主創(chuàng)新發(fā)展的，“是保安的需求被我們發(fā)掘，上報(bào)給公司后才決定做這個(gè)產(chǎn)品的”。

據(jù)他介紹，海底撈門店經(jīng)理有一定自主權(quán)利，在長期的經(jīng)營管理中，積累的用戶需求挖掘意識(shí)和個(gè)人應(yīng)變能力促成了這類創(chuàng)新。在公司內(nèi)部也有一個(gè)“金點(diǎn)子計(jì)劃”，只要經(jīng)過公司評(píng)估，創(chuàng)新業(yè)務(wù)不存在食品安全風(fēng)險(xiǎn)，一般門店都可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整銷售策略，臨時(shí)上架產(chǎn)品。

“金點(diǎn)子計(jì)劃”在海底撈有著悠久的歷史，據(jù)悉，公司內(nèi)部還專門設(shè)置了創(chuàng)新管理委員會(huì)，鼓勵(lì)員工就服務(wù)方式和技巧、菜品樣式等方面提出新點(diǎn)子。這些新點(diǎn)子首先會(huì)上報(bào)到門店經(jīng)理，如果在門店推廣就可以獲得幾百元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。

經(jīng)門店篩選之后，再上報(bào)公司創(chuàng)新管理委員會(huì)，由委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審后，決定是否在所有店還是區(qū)域店內(nèi)進(jìn)行推廣，并根據(jù)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益對(duì)提出新點(diǎn)子的員工給予獎(jiǎng)金+命名權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。新點(diǎn)子一般由一線員工發(fā)現(xiàn)、提出，覆蓋技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)品等方面的創(chuàng)新研發(fā)。

為了鼓勵(lì)更多員工提出有利于公司發(fā)展和服務(wù)完善的點(diǎn)子，內(nèi)部還會(huì)設(shè)立“金點(diǎn)子排行榜”，張貼在門店辦公室內(nèi)。海底撈常提及的“海排風(fēng)凈味系統(tǒng)”、“自動(dòng)配鍋機(jī)”等技術(shù)產(chǎn)品，都是海底撈員工自主創(chuàng)新研發(fā)。

所以在海底撈工作數(shù)年，掌管20多家門店，樊鵬從未想過有一天會(huì)送盒飯、送冒菜；但當(dāng)這一天真的來臨時(shí)，他一點(diǎn)也沒有感到意外。

無論門店業(yè)務(wù)如何創(chuàng)新，企業(yè)終究要回歸經(jīng)營層面，要將市場需求轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。雖然樊鵬表示，門店經(jīng)理不了解收益利潤，但海底撈集團(tuán)總公司都會(huì)對(duì)此進(jìn)行核算。

以門店正在售賣的一葷一素盒飯為例，目前15元/份的價(jià)格僅僅覆蓋成本價(jià)。未來價(jià)格是否會(huì)調(diào)整，要不要長期發(fā)展這項(xiàng)業(yè)務(wù)，恐怕都需要海底撈集團(tuán)再做一份詳細(xì)的財(cái)務(wù)賬單。

3、能否“自救”？

拓展業(yè)務(wù)、按需供應(yīng)、保本經(jīng)營等一系列運(yùn)營策略，無不體現(xiàn)出海底撈在線下門店關(guān)閉時(shí)的滿滿“求生欲”。

2020年新冠疫情爆發(fā)，線下餐飲門店一度被按下暫停鍵，高速增長的海底撈也被打得猝不及防。長達(dá)46天的閉店和不合時(shí)宜的擴(kuò)張，讓海底撈遭遇了不小的經(jīng)營危機(jī)：2020年海底撈新開門店544家，遠(yuǎn)超2018年（262家）和2019年（302），一度將全球門店數(shù)擴(kuò)展到1298家；但全年?duì)I收286億元，同比僅增長7.8%，較上年同期（56.5%）下降約49個(gè)百分點(diǎn)；凈利潤3.093億元，相比上年同期23.45億元的凈利潤下降86.8%；翻臺(tái)率也從2018年的5次/天，降至2020年的3.5次/天，同比2019年減少0.8次/天。

雖然海底撈曾試圖通過發(fā)力外賣業(yè)務(wù)挽救門店客流奏減危機(jī)，但對(duì)于這家以線下火鍋為主打產(chǎn)品的企業(yè)而言，顯然杯水車薪。財(cái)報(bào)顯示，2020年其外賣業(yè)務(wù)收入7.18億元，同比增長60%，但對(duì)營收的貢獻(xiàn)僅為2.5%。

海底撈2020-2021年收入構(gòu)成過猛的沖刺，很快讓尚未站穩(wěn)腳跟的海底撈重重摔了一跤。2021年11月，海底撈發(fā)布公告，稱會(huì)在當(dāng)年底前逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營未達(dá)預(yù)期的門店。

從收入情況也能看到，2021年海底撈收入達(dá)411.12億元，同比增長43.7%，卻產(chǎn)生了41.6億元虧損，這也是公司自2018年登陸港交所以來的首個(gè)年度虧損。

跑馬圈地的路子走不通后，海底撈又重新回歸業(yè)務(wù)本身，從產(chǎn)品和服務(wù)著手留住用戶。一方面，海底撈在2021年底提出了新品品鑒會(huì)，并承諾會(huì)在鍋底、菜品、小吃及體驗(yàn)等全方位創(chuàng)新，保持全國至少一年兩次的上新節(jié)奏；另一方面，調(diào)任楊利娟為公司首席執(zhí)行官，繼續(xù)實(shí)行“啄木鳥計(jì)劃”，以“連住利益，鎖住管理”制度加強(qiáng)內(nèi)部管理、改善運(yùn)營服務(wù)。

光大證券研報(bào)顯示，海底撈2022年1月份翻臺(tái)率環(huán)比2021年12月有所上升，達(dá)到2021年同期的106%，可比門店翻臺(tái)率環(huán)比12月、同比去年均基本持平。落腳到基層人員，樊鵬明顯感覺到公司越來越注重服務(wù)。

“海底撈在上海開了十多年，基本所有人都吃過海底撈，是我們的客戶。特殊時(shí)期只要大家有需求，在群里提出來，我們都會(huì)幫助解決?！背耸圪u盒飯，樊鵬表示，初期客戶在購買酒水、日用品有困難時(shí)，門店也都幫助大家解決了，一切奔著保供、公益的目的出發(fā)。

疫情之下，餐飲業(yè)迎來了猛烈的“倒春寒”，企業(yè)只能在“自救”和“洗牌”中尋找活下去的新方法。經(jīng)歷過2020年危機(jī)的海底撈，這次選擇換種姿態(tài)，通過發(fā)現(xiàn)需求、倚靠用戶“活著”。

新方式最終能否一掃陰霾，幫助海底撈打贏“戰(zhàn)役”，還需時(shí)間給出答案。