文|豹變  悟能

編輯|李鑫

「核心提示」

華為內部對造車一直充滿矛盾。站在華為的角度，任一選項皆有利弊。介入程度，完全取決于華為當時擁有什么資源。而這一切，都控制在任正非手中。

手里的牌

華為最早布局汽車領域，是在2013年成立車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部，組建5G汽車聯(lián)盟。當時，任正非意在幫助車企實現(xiàn)車輛網(wǎng)絡連接。

從2013年起，華為先后成立車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部、車聯(lián)網(wǎng)實驗室、智能汽車解決方案BU，推出智能汽車解決方案“HI”。華為構建了七大智能汽車解決方案、30多款智能汽車零部件，與300多家伙伴合作。

2018年10月，華為發(fā)布可以支持L4的MDC自動駕駛計算平臺，切入自動駕駛領域。

在產業(yè)鏈上，華為也早早準備。

2019年以來，華為投資了不少半導體產業(yè)鏈企業(yè)。2022年，華為又投了兩個電池獨角獸——衛(wèi)藍新能源和中科海鈉。

華為最大的優(yōu)勢，仍舊是智能化技術。余承東曾詳細列出了華為一連串的技術積淀：

電池、電機、電控、電源管理，我們的積累不比他們差；

高速油冷電機，我們是領先水平；

電機GPU，從IGBT走向高壓碳化硅化合物半導體，這是華為擅長的地方；

自動駕駛和智能座艙，是整個自動化的核心，華為最最擅長車的自動駕駛里面，毫米波雷達華為最厲害；

毫米波雷達，我們最擅長；

我們做的數(shù)字座艙不用說了；

自動駕駛需要AI訓練，智能處理器算法算力，這些更是我們華為擅長的；

人機交互，是生態(tài)聯(lián)通，貫通鴻蒙，生態(tài)打通，這是我們的優(yōu)勢……

所以，余承東信心滿滿：汽車行業(yè)的轉變，撞到了我們最有優(yōu)勢的地方。

行業(yè)排名上，華為確實處于頭部。據(jù)零壹智庫發(fā)布的2021年自動駕駛專利排行榜顯示，百度、華為和大疆位列前三，華為的專利數(shù)達1332件。

另外，在供應鏈管理上，華為積淀很深。華為工程師非常清楚供應商的實力，在組織運作上，它在每家供應商派遣一名重量級的團隊主管常駐，以便于快速決策，并最終將二級供應商管控得當。

在快速獲知用戶體驗上，華為有內部機制保障。面對手機等用戶，華為內部研發(fā)出一個叫VOC（voice of customer，消費者聲音）的用戶需求抓取平臺，歷時2年投資幾千萬，罵的最多的就是華為底層技術部門優(yōu)先考慮解決的。

總之，華為在研發(fā)流程上擁有較多積淀，轉入造車，瞬間可以成為優(yōu)勢。

余承東主張造車的原因還在于：華為的自動駕駛技術，需要像手機那樣在終端落地，才能實現(xiàn)商業(yè)價值最大化。

在余承東眼里，華為在手機行業(yè)的成功經驗，完全可以在汽車行業(yè)復制。他認為，華為手機三大基石——體驗、質量和品牌，這些成功經驗平移到汽車行業(yè)，一樣無往而不勝。

因此，他想盡一切辦法，尋機切入智能汽車賽道。

在任正非“不造車”的前提下，余承東不斷拓展邊界。

華為官方提出三種合作造車模式，第一種模式是提供標準化的零部件。第二種模式叫Hi模式，涉及到自動駕駛和智能座艙等，需要軟硬件迭代升級和運營。第三種叫華為智選模式。

上述三種模式，歸結起來，其實就是兩種模式：

第一種模式是“華為+賽力斯” 模式，幫助車企造好車和幫助車企賣好車，全面切入整車項目的設計、研發(fā)和銷售運營。優(yōu)點是可以借雞生蛋立竿見影，缺點是能捆綁的車企要愿意讓渡主導權。對華為而言，這種合作伙伴并不容易尋找。

第二種模式是智能新能源汽車“增量部件供應商”模式，優(yōu)點是華為在擅長的領域實現(xiàn)軟硬件供貨操心不多，缺點是涉足整車較淺，不利于華為技術發(fā)揮，也不利于在整車框架內的技術快速迭代積累。

反對聲音

華為涉及到造車的優(yōu)勢，主要在智能化領域，目前尚不具備整車把控能力。

在華為內部，有一派對于造車比較謹慎。其中，華為輪值董事長徐直軍和華為智能汽車解決方案BU COO、智能駕駛解決方案產品線總裁王軍就是代表。

徐直軍和王軍傾向于華為做博世一樣的供應商巨頭。他們認為，全球不缺車企，缺的是智能網(wǎng)聯(lián)電動車領域的基礎供應商。華為如果造車，不但擴展戰(zhàn)線，周期長投入大，且直接與主機廠競爭，從而沖擊與傳統(tǒng)車企已經達成的合作關系。

王軍直言，造車遠不像造手機那么簡單，涉及到生命安全，不能急功近利，不可能賺快錢。還有華為內部人士認為，華為不具備造車實力。

“余承東想造車，但他只有一票，”徐直軍堅持不造車，“（你看）有幾個造車的掙錢了？不造車的掙錢反而更多。越是人人都造車的時候，越要冷靜?！?/p>

在今年重慶車展上，坐在阿維塔發(fā)布會C位的徐直軍再次重申：華為不造車。

據(jù)其介紹，從華為敲定啟動汽車業(yè)務后，他幾乎拜訪了中國所有車企的董事長和CEO，在此期間找到了華為在汽車產業(yè)的定位——供應商，“因為中國不缺華為品牌的汽車”。

隨著汽車BU與其他企業(yè)合作程度加深，距離“增量部件供應商”定位越來越遠。

“選擇的對與錯，現(xiàn)在沒法衡量，要看最終結果。成了就是對的，沒成就是錯的?！毙熘避娬f。

今年華為分析師大會上，輪值董事長胡厚崑也指出，華為是新來者，好多東西要學習，可能會犯不少的錯誤。

車企提防

問題是，不管華為造不造車，車企都很警惕。

余承東想要的是，每一個汽車核心部件華為都做。不少一線車企抱有提防的心態(tài)，不愿將“靈魂”交由華為掌控。很多車企擔憂華為深度參與，會失去造車的主導權。

去年7月，當被問及上汽是否會考慮在自動駕駛方面與華為合作時，上汽董事長陳虹直接表示，不會與華為合作，要把靈魂掌握在自己手中。

放下余承東的激進造車模式，對于華為的供應商角色，車企同樣顧慮。

華為HI模式介入車去整車制造，并不深入，但是，傳統(tǒng)車企導入時仍有顧慮與抵觸。有消息稱，極狐項目合作時，傳統(tǒng)車企對華為有提防心態(tài)，導致華為很多優(yōu)勢發(fā)揮不出來。

一名不愿具名的車企人士告訴《超源力》，傳統(tǒng)汽車行業(yè)，供應鏈堅固，生態(tài)封閉，打入不易，尋找交心的合作造車伙伴，更是難上加難。

以華為選定的首批合作伙伴為例，：北汽極狐、廣汽埃安、長安阿維塔選擇的是HI（Huawei Inside）模式，金康賽力斯用了智選模式。四家中，只有賽力斯掏心掏肺，其它三家雖深度綁定，但都沒有真正把靈魂交給華為。

上述車企人士告訴《超源力》，車企還擔心在合作中，華為的學習能力，“他們的學習能力非常強，一般車企都很警惕?！?/p>

再難深入

掏心掏肺的賽力斯，選擇華為深度造車，因為這是救命稻草。

曾有媒體報道稱，小康內部觀點是，和華為合作，短期內可以幫助小康活下來。華為可以給賽力斯更多增量，改進設計制造，優(yōu)化開發(fā)流程，介入電機系統(tǒng)，提升車輛品質，還可以幫助賣車。最直觀的結果是，與華為合作后，小康股份市值早已突破千億。

華為在合作中，看中了賽力斯的硬件設備和兩江工廠。小康位于重慶兩江新區(qū)工廠，砸了幾十億元，用的是業(yè)內領先智能化設備。

合作中，余承東和華為的拼勁，正在潛移默化地影響賽力斯。

余承東親自參與SF5和問界M5產品研發(fā)設計等環(huán)節(jié)：白天做消費者和車BU的工作，晚上利用所有時間，和智選團隊搞設計，搞產品定義，搞用戶體驗。

但是，雙方再進一步的機會尚不存在。

此前，路透社曾爆出消息稱，華為要入股賽力斯，華為出面否認。小康賽力斯方面，也不止一次地出面澄清：我們不是代工廠。

華為和長安汽車、寧德時代三方合作的品牌阿維塔，也曾討論過華為入股經營的意見，但是被任正非否決：不參股整車企業(yè)是底線，不希望讓外界誤解，但合作力度可以繼續(xù)加大。

囚徒困境

對于華為來說，供應商模式的伙伴不少，但是像賽力斯這樣的車企難尋。

除去上述警惕的車企外，有些中小車企，無法進入余承東的“法眼”。

在2021內部會議中，余承東直言：國內有些傳統(tǒng)車企，要品牌沒品牌，要渠道沒渠道，要零售沒零售，產品設計和體驗都不行，沒有哪一項行的。“連造車新勢力都干不過，他能干過誰？”

上述發(fā)言視頻曝光后，部分傳統(tǒng)車企聽了很不舒服。

“但是，余承東說錯了嗎？”一名車企高管告訴《超源力》，傳統(tǒng)車企轉型太慢，如果轉型迅速，哪里還有造車新勢力的事情？

他認為，車企必須面對自身短板，在合縱連橫中多學習多補短板才行。“光守著地盤沒用，你現(xiàn)在不讓渡部分主導權推動轉型，以后全部主導權就會被奪走?！?/p>

因此，華為目前尋找第二家賽力斯，困難重重。在不造車的限制下，余承東特別推崇華為智選模式?？墒牵沁x模式仍有不便之處。

“如果我們不入場，幫助車企把車的設計和體驗做好賣好，這商業(yè)根本不能閉環(huán)?！庇喑袞|堅持認為，在各個環(huán)節(jié)更多參與，與車企更深入合作，華為才有可能把產品做到競爭力第一。如果僅僅當供應商，根本無法做到這一點，對品控毫無掌控力。

這也與余承東信奉的“壓強原則”存在矛盾。 

余承東屢試不爽的“壓強原則”，即將有限的資源集中于一點，在配置強度上大大超過競爭對手，以求重點突破，然后迅速擴大戰(zhàn)果，最終達到系統(tǒng)領先。

所以，余承東在手機研發(fā)制造中反復強調：要研發(fā)飽和攻擊和快速迭代，形成對對手的壓倒性技術優(yōu)勢。他主張，研發(fā)人員尤其需要渠道、零售和品牌營銷能力強的人，要找業(yè)界最優(yōu)秀的人，要用“混凝土”團隊操作。

“如果不能主導，他怎么實現(xiàn)他的壓強原則？”上述車企人士稱。

“壓強原則”透露出余承東的那股啃最難啃的骨頭的血性。

“華為團隊做事的風格是不做則已，要做就做第一?！边@是余承東的口頭禪之一。

內部工作人員評價，余承東人緣不好，其實是一尾攪和死水的鲇魚。但是他愿意為高昂的試錯成本擔責，很有號召力，“他是那種手一揮，一群兄弟就會跟著上戰(zhàn)場的人?！?/p>

在華為內部員工眼中，余承東敢于把已經支好的牌局掀翻，當同僚們忌憚著內部關系裹足不前時，只有他不管不顧，因此也被稱為“瘋子”。

在此基礎上，便可以理解余承東的造車主張。

老板遙控

低調的任正非，一再強調華為不造整車。

任正非主張聚焦ICT（信息通信技術），幫助車企造好車。在一次內部會議上，任正非闡述了他對自動駕駛的戰(zhàn)略思考：無人駕駛是一個珠穆朗瑪峰，是基礎研究，先讓科學家一心一意研究科學，不要顧及商業(yè)利益。

但他同時強調，華為對無人駕駛的研究，就像攀爬珠峰，爬山路上可以半路放羊，可以半路挖礦，可以半路滑雪……總之，只要條件成熟，華為隨時可以對研發(fā)的技術進行商業(yè)變現(xiàn)，沿途下蛋，淺灘撈魚。

任正非的意思是：做我們最擅長的智能化。

正如前文所述，當智能化上升為造車的中心時，供應商的角色也遭遇猜忌，甚至是排斥。

對余振東這樣的激進派，任正非一直持有好感，他曾評價余承東“特別能干、特別能說、特別有魄力”。

就是這樣一個部下，任正非一直保有灰度管理，有一個細節(jié)就是明證。

任正非曾在受訪中直言，對誰愛才罵誰，“余承東挨罵，你看他多風光?！彼F(xiàn)場接通余承東電話，言語中不乏調侃，但在兩人的互動中，有一種可以感受到的默契。

因此，華為涉車架構調整，釋放了余承東。

去年5月底，華為成立汽車BU，隸屬于ICT管理委員會，定位“智能網(wǎng)聯(lián)汽車增量部件供應商”。汽車BU總裁王軍，直接向輪值董事長徐直軍匯報。不久，華為人事再調整，余承東以消費者BG CEO兼任汽車BU CEO，全面接管汽車業(yè)務。

同時，華為允許不同路線存在賽馬機制。有趣的是，超級供應商模式和深度智選模式，華為派出站臺的人也不一樣。

余承東主導與賽力斯合作的車型發(fā)布，徐直軍為阿維塔站臺。

華為與比亞迪合作的新車“星空”，正在抓緊研制。試問：當星空發(fā)布時，華為會派誰去站臺？或者，不派人？