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無限接近造車,華為為何還在邊緣徘徊?

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無限接近造車,華為為何還在邊緣徘徊?

抉擇之難。

文|豹變  悟能

編輯|李鑫

「核心提示」

華為內部對造車一直充滿矛盾。站在華為的角度,任一選項皆有利弊。介入程度,完全取決于華為當時擁有什么資源。而這一切,都控制在任正非手中。

手里的牌

華為最早布局汽車領域,是在2013年成立車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部,組建5G汽車聯(lián)盟。當時,任正非意在幫助車企實現(xiàn)車輛網(wǎng)絡連接。

從2013年起,華為先后成立車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部、車聯(lián)網(wǎng)實驗室、智能汽車解決方案BU,推出智能汽車解決方案“HI”。華為構建了七大智能汽車解決方案、30多款智能汽車零部件,與300多家伙伴合作。

2018年10月,華為發(fā)布可以支持L4的MDC自動駕駛計算平臺,切入自動駕駛領域。

在產業(yè)鏈上,華為也早早準備。

2019年以來,華為投資了不少半導體產業(yè)鏈企業(yè)。2022年,華為又投了兩個電池獨角獸——衛(wèi)藍新能源和中科海鈉。

華為最大的優(yōu)勢,仍舊是智能化技術。余承東曾詳細列出了華為一連串的技術積淀:

電池、電機、電控、電源管理,我們的積累不比他們差;

高速油冷電機,我們是領先水平;

電機GPU,從IGBT走向高壓碳化硅化合物半導體,這是華為擅長的地方;

自動駕駛和智能座艙,是整個自動化的核心,華為最最擅長車的自動駕駛里面,毫米波雷達華為最厲害;

毫米波雷達,我們最擅長;

我們做的數(shù)字座艙不用說了;

自動駕駛需要AI訓練,智能處理器算法算力,這些更是我們華為擅長的;

人機交互,是生態(tài)聯(lián)通,貫通鴻蒙,生態(tài)打通,這是我們的優(yōu)勢……

所以,余承東信心滿滿:汽車行業(yè)的轉變,撞到了我們最有優(yōu)勢的地方。

行業(yè)排名上,華為確實處于頭部。據(jù)零壹智庫發(fā)布的2021年自動駕駛專利排行榜顯示,百度、華為和大疆位列前三,華為的專利數(shù)達1332件。

另外,在供應鏈管理上,華為積淀很深。華為工程師非常清楚供應商的實力,在組織運作上,它在每家供應商派遣一名重量級的團隊主管常駐,以便于快速決策,并最終將二級供應商管控得當。

在快速獲知用戶體驗上,華為有內部機制保障。面對手機等用戶,華為內部研發(fā)出一個叫VOC(voice of customer,消費者聲音)的用戶需求抓取平臺,歷時2年投資幾千萬,罵的最多的就是華為底層技術部門優(yōu)先考慮解決的。

總之,華為在研發(fā)流程上擁有較多積淀,轉入造車,瞬間可以成為優(yōu)勢。

余承東主張造車的原因還在于:華為的自動駕駛技術,需要像手機那樣在終端落地,才能實現(xiàn)商業(yè)價值最大化。

在余承東眼里,華為在手機行業(yè)的成功經驗,完全可以在汽車行業(yè)復制。他認為,華為手機三大基石——體驗、質量和品牌,這些成功經驗平移到汽車行業(yè),一樣無往而不勝。

因此,他想盡一切辦法,尋機切入智能汽車賽道。

在任正非“不造車”的前提下,余承東不斷拓展邊界。

華為官方提出三種合作造車模式,第一種模式是提供標準化的零部件。第二種模式叫Hi模式,涉及到自動駕駛和智能座艙等,需要軟硬件迭代升級和運營。第三種叫華為智選模式。

上述三種模式,歸結起來,其實就是兩種模式:

第一種模式是“華為+賽力斯” 模式,幫助車企造好車和幫助車企賣好車,全面切入整車項目的設計、研發(fā)和銷售運營。優(yōu)點是可以借雞生蛋立竿見影,缺點是能捆綁的車企要愿意讓渡主導權。對華為而言,這種合作伙伴并不容易尋找。

第二種模式是智能新能源汽車“增量部件供應商”模式,優(yōu)點是華為在擅長的領域實現(xiàn)軟硬件供貨操心不多,缺點是涉足整車較淺,不利于華為技術發(fā)揮,也不利于在整車框架內的技術快速迭代積累。

反對聲音

華為涉及到造車的優(yōu)勢,主要在智能化領域,目前尚不具備整車把控能力。

在華為內部,有一派對于造車比較謹慎。其中,華為輪值董事長徐直軍和華為智能汽車解決方案BU COO、智能駕駛解決方案產品線總裁王軍就是代表。

徐直軍和王軍傾向于華為做博世一樣的供應商巨頭。他們認為,全球不缺車企,缺的是智能網(wǎng)聯(lián)電動車領域的基礎供應商。華為如果造車,不但擴展戰(zhàn)線,周期長投入大,且直接與主機廠競爭,從而沖擊與傳統(tǒng)車企已經達成的合作關系。

王軍直言,造車遠不像造手機那么簡單,涉及到生命安全,不能急功近利,不可能賺快錢。還有華為內部人士認為,華為不具備造車實力。

“余承東想造車,但他只有一票,”徐直軍堅持不造車,“(你看)有幾個造車的掙錢了?不造車的掙錢反而更多。越是人人都造車的時候,越要冷靜?!?/p>

在今年重慶車展上,坐在阿維塔發(fā)布會C位的徐直軍再次重申:華為不造車。

據(jù)其介紹,從華為敲定啟動汽車業(yè)務后,他幾乎拜訪了中國所有車企的董事長和CEO,在此期間找到了華為在汽車產業(yè)的定位——供應商,“因為中國不缺華為品牌的汽車”。

隨著汽車BU與其他企業(yè)合作程度加深,距離“增量部件供應商”定位越來越遠。

“選擇的對與錯,現(xiàn)在沒法衡量,要看最終結果。成了就是對的,沒成就是錯的?!毙熘避娬f。

今年華為分析師大會上,輪值董事長胡厚崑也指出,華為是新來者,好多東西要學習,可能會犯不少的錯誤。

車企提防

問題是,不管華為造不造車,車企都很警惕。

余承東想要的是,每一個汽車核心部件華為都做。不少一線車企抱有提防的心態(tài),不愿將“靈魂”交由華為掌控。很多車企擔憂華為深度參與,會失去造車的主導權。

去年7月,當被問及上汽是否會考慮在自動駕駛方面與華為合作時,上汽董事長陳虹直接表示,不會與華為合作,要把靈魂掌握在自己手中。

放下余承東的激進造車模式,對于華為的供應商角色,車企同樣顧慮。

華為HI模式介入車去整車制造,并不深入,但是,傳統(tǒng)車企導入時仍有顧慮與抵觸。有消息稱,極狐項目合作時,傳統(tǒng)車企對華為有提防心態(tài),導致華為很多優(yōu)勢發(fā)揮不出來。

一名不愿具名的車企人士告訴《超源力》,傳統(tǒng)汽車行業(yè),供應鏈堅固,生態(tài)封閉,打入不易,尋找交心的合作造車伙伴,更是難上加難。

以華為選定的首批合作伙伴為例,:北汽極狐、廣汽埃安、長安阿維塔選擇的是HI(Huawei Inside)模式,金康賽力斯用了智選模式。四家中,只有賽力斯掏心掏肺,其它三家雖深度綁定,但都沒有真正把靈魂交給華為。

上述車企人士告訴《超源力》,車企還擔心在合作中,華為的學習能力,“他們的學習能力非常強,一般車企都很警惕?!?/p>

再難深入

掏心掏肺的賽力斯,選擇華為深度造車,因為這是救命稻草。

曾有媒體報道稱,小康內部觀點是,和華為合作,短期內可以幫助小康活下來。華為可以給賽力斯更多增量,改進設計制造,優(yōu)化開發(fā)流程,介入電機系統(tǒng),提升車輛品質,還可以幫助賣車。最直觀的結果是,與華為合作后,小康股份市值早已突破千億。

華為在合作中,看中了賽力斯的硬件設備和兩江工廠。小康位于重慶兩江新區(qū)工廠,砸了幾十億元,用的是業(yè)內領先智能化設備。

合作中,余承東和華為的拼勁,正在潛移默化地影響賽力斯。

余承東親自參與SF5和問界M5產品研發(fā)設計等環(huán)節(jié):白天做消費者和車BU的工作,晚上利用所有時間,和智選團隊搞設計,搞產品定義,搞用戶體驗。

但是,雙方再進一步的機會尚不存在。

此前,路透社曾爆出消息稱,華為要入股賽力斯,華為出面否認。小康賽力斯方面,也不止一次地出面澄清:我們不是代工廠。

華為和長安汽車、寧德時代三方合作的品牌阿維塔,也曾討論過華為入股經營的意見,但是被任正非否決:不參股整車企業(yè)是底線,不希望讓外界誤解,但合作力度可以繼續(xù)加大。

囚徒困境

對于華為來說,供應商模式的伙伴不少,但是像賽力斯這樣的車企難尋。

除去上述警惕的車企外,有些中小車企,無法進入余承東的“法眼”。

在2021內部會議中,余承東直言:國內有些傳統(tǒng)車企,要品牌沒品牌,要渠道沒渠道,要零售沒零售,產品設計和體驗都不行,沒有哪一項行的。“連造車新勢力都干不過,他能干過誰?”

上述發(fā)言視頻曝光后,部分傳統(tǒng)車企聽了很不舒服。

“但是,余承東說錯了嗎?”一名車企高管告訴《超源力》,傳統(tǒng)車企轉型太慢,如果轉型迅速,哪里還有造車新勢力的事情?

他認為,車企必須面對自身短板,在合縱連橫中多學習多補短板才行。“光守著地盤沒用,你現(xiàn)在不讓渡部分主導權推動轉型,以后全部主導權就會被奪走?!?/p>

因此,華為目前尋找第二家賽力斯,困難重重。在不造車的限制下,余承東特別推崇華為智選模式??墒牵沁x模式仍有不便之處。

“如果我們不入場,幫助車企把車的設計和體驗做好賣好,這商業(yè)根本不能閉環(huán)?!庇喑袞|堅持認為,在各個環(huán)節(jié)更多參與,與車企更深入合作,華為才有可能把產品做到競爭力第一。如果僅僅當供應商,根本無法做到這一點,對品控毫無掌控力。

這也與余承東信奉的“壓強原則”存在矛盾。 

余承東屢試不爽的“壓強原則”,即將有限的資源集中于一點,在配置強度上大大超過競爭對手,以求重點突破,然后迅速擴大戰(zhàn)果,最終達到系統(tǒng)領先。

所以,余承東在手機研發(fā)制造中反復強調:要研發(fā)飽和攻擊和快速迭代,形成對對手的壓倒性技術優(yōu)勢。他主張,研發(fā)人員尤其需要渠道、零售和品牌營銷能力強的人,要找業(yè)界最優(yōu)秀的人,要用“混凝土”團隊操作。

“如果不能主導,他怎么實現(xiàn)他的壓強原則?”上述車企人士稱。

“壓強原則”透露出余承東的那股啃最難啃的骨頭的血性。

“華為團隊做事的風格是不做則已,要做就做第一?!边@是余承東的口頭禪之一。

內部工作人員評價,余承東人緣不好,其實是一尾攪和死水的鲇魚。但是他愿意為高昂的試錯成本擔責,很有號召力,“他是那種手一揮,一群兄弟就會跟著上戰(zhàn)場的人?!?/p>

在華為內部員工眼中,余承東敢于把已經支好的牌局掀翻,當同僚們忌憚著內部關系裹足不前時,只有他不管不顧,因此也被稱為“瘋子”。

在此基礎上,便可以理解余承東的造車主張。

老板遙控

低調的任正非,一再強調華為不造整車。

任正非主張聚焦ICT(信息通信技術),幫助車企造好車。在一次內部會議上,任正非闡述了他對自動駕駛的戰(zhàn)略思考:無人駕駛是一個珠穆朗瑪峰,是基礎研究,先讓科學家一心一意研究科學,不要顧及商業(yè)利益。

但他同時強調,華為對無人駕駛的研究,就像攀爬珠峰,爬山路上可以半路放羊,可以半路挖礦,可以半路滑雪……總之,只要條件成熟,華為隨時可以對研發(fā)的技術進行商業(yè)變現(xiàn),沿途下蛋,淺灘撈魚。

任正非的意思是:做我們最擅長的智能化。

正如前文所述,當智能化上升為造車的中心時,供應商的角色也遭遇猜忌,甚至是排斥。

對余振東這樣的激進派,任正非一直持有好感,他曾評價余承東“特別能干、特別能說、特別有魄力”。

就是這樣一個部下,任正非一直保有灰度管理,有一個細節(jié)就是明證。

任正非曾在受訪中直言,對誰愛才罵誰,“余承東挨罵,你看他多風光?!彼F(xiàn)場接通余承東電話,言語中不乏調侃,但在兩人的互動中,有一種可以感受到的默契。

因此,華為涉車架構調整,釋放了余承東。

去年5月底,華為成立汽車BU,隸屬于ICT管理委員會,定位“智能網(wǎng)聯(lián)汽車增量部件供應商”。汽車BU總裁王軍,直接向輪值董事長徐直軍匯報。不久,華為人事再調整,余承東以消費者BG CEO兼任汽車BU CEO,全面接管汽車業(yè)務。

同時,華為允許不同路線存在賽馬機制。有趣的是,超級供應商模式和深度智選模式,華為派出站臺的人也不一樣。

余承東主導與賽力斯合作的車型發(fā)布,徐直軍為阿維塔站臺。

華為與比亞迪合作的新車“星空”,正在抓緊研制。試問:當星空發(fā)布時,華為會派誰去站臺?或者,不派人?

本文為轉載內容,授權事宜請聯(lián)系原著作權人。

華為

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  • 盤前機會前瞻| 華為每年投入超60億激勵開發(fā)者,鴻蒙系統(tǒng)迎來快速釋放期,這幾家鴻蒙產業(yè)鏈企業(yè)有望持續(xù)受益(附概念股)
  • 9月11日投資早報|延遲退休決定草案提請審議,華為發(fā)布全球首款三折疊屏手機,今日一只新股上市

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無限接近造車,華為為何還在邊緣徘徊?

抉擇之難。

文|豹變  悟能

編輯|李鑫

「核心提示」

華為內部對造車一直充滿矛盾。站在華為的角度,任一選項皆有利弊。介入程度,完全取決于華為當時擁有什么資源。而這一切,都控制在任正非手中。

手里的牌

華為最早布局汽車領域,是在2013年成立車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部,組建5G汽車聯(lián)盟。當時,任正非意在幫助車企實現(xiàn)車輛網(wǎng)絡連接。

從2013年起,華為先后成立車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部、車聯(lián)網(wǎng)實驗室、智能汽車解決方案BU,推出智能汽車解決方案“HI”。華為構建了七大智能汽車解決方案、30多款智能汽車零部件,與300多家伙伴合作。

2018年10月,華為發(fā)布可以支持L4的MDC自動駕駛計算平臺,切入自動駕駛領域。

在產業(yè)鏈上,華為也早早準備。

2019年以來,華為投資了不少半導體產業(yè)鏈企業(yè)。2022年,華為又投了兩個電池獨角獸——衛(wèi)藍新能源和中科海鈉。

華為最大的優(yōu)勢,仍舊是智能化技術。余承東曾詳細列出了華為一連串的技術積淀:

電池、電機、電控、電源管理,我們的積累不比他們差;

高速油冷電機,我們是領先水平;

電機GPU,從IGBT走向高壓碳化硅化合物半導體,這是華為擅長的地方;

自動駕駛和智能座艙,是整個自動化的核心,華為最最擅長車的自動駕駛里面,毫米波雷達華為最厲害;

毫米波雷達,我們最擅長;

我們做的數(shù)字座艙不用說了;

自動駕駛需要AI訓練,智能處理器算法算力,這些更是我們華為擅長的;

人機交互,是生態(tài)聯(lián)通,貫通鴻蒙,生態(tài)打通,這是我們的優(yōu)勢……

所以,余承東信心滿滿:汽車行業(yè)的轉變,撞到了我們最有優(yōu)勢的地方。

行業(yè)排名上,華為確實處于頭部。據(jù)零壹智庫發(fā)布的2021年自動駕駛專利排行榜顯示,百度、華為和大疆位列前三,華為的專利數(shù)達1332件。

另外,在供應鏈管理上,華為積淀很深。華為工程師非常清楚供應商的實力,在組織運作上,它在每家供應商派遣一名重量級的團隊主管常駐,以便于快速決策,并最終將二級供應商管控得當。

在快速獲知用戶體驗上,華為有內部機制保障。面對手機等用戶,華為內部研發(fā)出一個叫VOC(voice of customer,消費者聲音)的用戶需求抓取平臺,歷時2年投資幾千萬,罵的最多的就是華為底層技術部門優(yōu)先考慮解決的。

總之,華為在研發(fā)流程上擁有較多積淀,轉入造車,瞬間可以成為優(yōu)勢。

余承東主張造車的原因還在于:華為的自動駕駛技術,需要像手機那樣在終端落地,才能實現(xiàn)商業(yè)價值最大化。

在余承東眼里,華為在手機行業(yè)的成功經驗,完全可以在汽車行業(yè)復制。他認為,華為手機三大基石——體驗、質量和品牌,這些成功經驗平移到汽車行業(yè),一樣無往而不勝。

因此,他想盡一切辦法,尋機切入智能汽車賽道。

在任正非“不造車”的前提下,余承東不斷拓展邊界。

華為官方提出三種合作造車模式,第一種模式是提供標準化的零部件。第二種模式叫Hi模式,涉及到自動駕駛和智能座艙等,需要軟硬件迭代升級和運營。第三種叫華為智選模式。

上述三種模式,歸結起來,其實就是兩種模式:

第一種模式是“華為+賽力斯” 模式,幫助車企造好車和幫助車企賣好車,全面切入整車項目的設計、研發(fā)和銷售運營。優(yōu)點是可以借雞生蛋立竿見影,缺點是能捆綁的車企要愿意讓渡主導權。對華為而言,這種合作伙伴并不容易尋找。

第二種模式是智能新能源汽車“增量部件供應商”模式,優(yōu)點是華為在擅長的領域實現(xiàn)軟硬件供貨操心不多,缺點是涉足整車較淺,不利于華為技術發(fā)揮,也不利于在整車框架內的技術快速迭代積累。

反對聲音

華為涉及到造車的優(yōu)勢,主要在智能化領域,目前尚不具備整車把控能力。

在華為內部,有一派對于造車比較謹慎。其中,華為輪值董事長徐直軍和華為智能汽車解決方案BU COO、智能駕駛解決方案產品線總裁王軍就是代表。

徐直軍和王軍傾向于華為做博世一樣的供應商巨頭。他們認為,全球不缺車企,缺的是智能網(wǎng)聯(lián)電動車領域的基礎供應商。華為如果造車,不但擴展戰(zhàn)線,周期長投入大,且直接與主機廠競爭,從而沖擊與傳統(tǒng)車企已經達成的合作關系。

王軍直言,造車遠不像造手機那么簡單,涉及到生命安全,不能急功近利,不可能賺快錢。還有華為內部人士認為,華為不具備造車實力。

“余承東想造車,但他只有一票,”徐直軍堅持不造車,“(你看)有幾個造車的掙錢了?不造車的掙錢反而更多。越是人人都造車的時候,越要冷靜?!?/p>

在今年重慶車展上,坐在阿維塔發(fā)布會C位的徐直軍再次重申:華為不造車。

據(jù)其介紹,從華為敲定啟動汽車業(yè)務后,他幾乎拜訪了中國所有車企的董事長和CEO,在此期間找到了華為在汽車產業(yè)的定位——供應商,“因為中國不缺華為品牌的汽車”。

隨著汽車BU與其他企業(yè)合作程度加深,距離“增量部件供應商”定位越來越遠。

“選擇的對與錯,現(xiàn)在沒法衡量,要看最終結果。成了就是對的,沒成就是錯的?!毙熘避娬f。

今年華為分析師大會上,輪值董事長胡厚崑也指出,華為是新來者,好多東西要學習,可能會犯不少的錯誤。

車企提防

問題是,不管華為造不造車,車企都很警惕。

余承東想要的是,每一個汽車核心部件華為都做。不少一線車企抱有提防的心態(tài),不愿將“靈魂”交由華為掌控。很多車企擔憂華為深度參與,會失去造車的主導權。

去年7月,當被問及上汽是否會考慮在自動駕駛方面與華為合作時,上汽董事長陳虹直接表示,不會與華為合作,要把靈魂掌握在自己手中。

放下余承東的激進造車模式,對于華為的供應商角色,車企同樣顧慮。

華為HI模式介入車去整車制造,并不深入,但是,傳統(tǒng)車企導入時仍有顧慮與抵觸。有消息稱,極狐項目合作時,傳統(tǒng)車企對華為有提防心態(tài),導致華為很多優(yōu)勢發(fā)揮不出來。

一名不愿具名的車企人士告訴《超源力》,傳統(tǒng)汽車行業(yè),供應鏈堅固,生態(tài)封閉,打入不易,尋找交心的合作造車伙伴,更是難上加難。

以華為選定的首批合作伙伴為例,:北汽極狐、廣汽埃安、長安阿維塔選擇的是HI(Huawei Inside)模式,金康賽力斯用了智選模式。四家中,只有賽力斯掏心掏肺,其它三家雖深度綁定,但都沒有真正把靈魂交給華為。

上述車企人士告訴《超源力》,車企還擔心在合作中,華為的學習能力,“他們的學習能力非常強,一般車企都很警惕?!?/p>

再難深入

掏心掏肺的賽力斯,選擇華為深度造車,因為這是救命稻草。

曾有媒體報道稱,小康內部觀點是,和華為合作,短期內可以幫助小康活下來。華為可以給賽力斯更多增量,改進設計制造,優(yōu)化開發(fā)流程,介入電機系統(tǒng),提升車輛品質,還可以幫助賣車。最直觀的結果是,與華為合作后,小康股份市值早已突破千億。

華為在合作中,看中了賽力斯的硬件設備和兩江工廠。小康位于重慶兩江新區(qū)工廠,砸了幾十億元,用的是業(yè)內領先智能化設備。

合作中,余承東和華為的拼勁,正在潛移默化地影響賽力斯。

余承東親自參與SF5和問界M5產品研發(fā)設計等環(huán)節(jié):白天做消費者和車BU的工作,晚上利用所有時間,和智選團隊搞設計,搞產品定義,搞用戶體驗。

但是,雙方再進一步的機會尚不存在。

此前,路透社曾爆出消息稱,華為要入股賽力斯,華為出面否認。小康賽力斯方面,也不止一次地出面澄清:我們不是代工廠。

華為和長安汽車、寧德時代三方合作的品牌阿維塔,也曾討論過華為入股經營的意見,但是被任正非否決:不參股整車企業(yè)是底線,不希望讓外界誤解,但合作力度可以繼續(xù)加大。

囚徒困境

對于華為來說,供應商模式的伙伴不少,但是像賽力斯這樣的車企難尋。

除去上述警惕的車企外,有些中小車企,無法進入余承東的“法眼”。

在2021內部會議中,余承東直言:國內有些傳統(tǒng)車企,要品牌沒品牌,要渠道沒渠道,要零售沒零售,產品設計和體驗都不行,沒有哪一項行的?!斑B造車新勢力都干不過,他能干過誰?”

上述發(fā)言視頻曝光后,部分傳統(tǒng)車企聽了很不舒服。

“但是,余承東說錯了嗎?”一名車企高管告訴《超源力》,傳統(tǒng)車企轉型太慢,如果轉型迅速,哪里還有造車新勢力的事情?

他認為,車企必須面對自身短板,在合縱連橫中多學習多補短板才行。“光守著地盤沒用,你現(xiàn)在不讓渡部分主導權推動轉型,以后全部主導權就會被奪走?!?/p>

因此,華為目前尋找第二家賽力斯,困難重重。在不造車的限制下,余承東特別推崇華為智選模式??墒?,智選模式仍有不便之處。

“如果我們不入場,幫助車企把車的設計和體驗做好賣好,這商業(yè)根本不能閉環(huán)。”余承東堅持認為,在各個環(huán)節(jié)更多參與,與車企更深入合作,華為才有可能把產品做到競爭力第一。如果僅僅當供應商,根本無法做到這一點,對品控毫無掌控力。

這也與余承東信奉的“壓強原則”存在矛盾。 

余承東屢試不爽的“壓強原則”,即將有限的資源集中于一點,在配置強度上大大超過競爭對手,以求重點突破,然后迅速擴大戰(zhàn)果,最終達到系統(tǒng)領先。

所以,余承東在手機研發(fā)制造中反復強調:要研發(fā)飽和攻擊和快速迭代,形成對對手的壓倒性技術優(yōu)勢。他主張,研發(fā)人員尤其需要渠道、零售和品牌營銷能力強的人,要找業(yè)界最優(yōu)秀的人,要用“混凝土”團隊操作。

“如果不能主導,他怎么實現(xiàn)他的壓強原則?”上述車企人士稱。

“壓強原則”透露出余承東的那股啃最難啃的骨頭的血性。

“華為團隊做事的風格是不做則已,要做就做第一?!边@是余承東的口頭禪之一。

內部工作人員評價,余承東人緣不好,其實是一尾攪和死水的鲇魚。但是他愿意為高昂的試錯成本擔責,很有號召力,“他是那種手一揮,一群兄弟就會跟著上戰(zhàn)場的人。”

在華為內部員工眼中,余承東敢于把已經支好的牌局掀翻,當同僚們忌憚著內部關系裹足不前時,只有他不管不顧,因此也被稱為“瘋子”。

在此基礎上,便可以理解余承東的造車主張。

老板遙控

低調的任正非,一再強調華為不造整車。

任正非主張聚焦ICT(信息通信技術),幫助車企造好車。在一次內部會議上,任正非闡述了他對自動駕駛的戰(zhàn)略思考:無人駕駛是一個珠穆朗瑪峰,是基礎研究,先讓科學家一心一意研究科學,不要顧及商業(yè)利益。

但他同時強調,華為對無人駕駛的研究,就像攀爬珠峰,爬山路上可以半路放羊,可以半路挖礦,可以半路滑雪……總之,只要條件成熟,華為隨時可以對研發(fā)的技術進行商業(yè)變現(xiàn),沿途下蛋,淺灘撈魚。

任正非的意思是:做我們最擅長的智能化。

正如前文所述,當智能化上升為造車的中心時,供應商的角色也遭遇猜忌,甚至是排斥。

對余振東這樣的激進派,任正非一直持有好感,他曾評價余承東“特別能干、特別能說、特別有魄力”。

就是這樣一個部下,任正非一直保有灰度管理,有一個細節(jié)就是明證。

任正非曾在受訪中直言,對誰愛才罵誰,“余承東挨罵,你看他多風光。”他現(xiàn)場接通余承東電話,言語中不乏調侃,但在兩人的互動中,有一種可以感受到的默契。

因此,華為涉車架構調整,釋放了余承東。

去年5月底,華為成立汽車BU,隸屬于ICT管理委員會,定位“智能網(wǎng)聯(lián)汽車增量部件供應商”。汽車BU總裁王軍,直接向輪值董事長徐直軍匯報。不久,華為人事再調整,余承東以消費者BG CEO兼任汽車BU CEO,全面接管汽車業(yè)務。

同時,華為允許不同路線存在賽馬機制。有趣的是,超級供應商模式和深度智選模式,華為派出站臺的人也不一樣。

余承東主導與賽力斯合作的車型發(fā)布,徐直軍為阿維塔站臺。

華為與比亞迪合作的新車“星空”,正在抓緊研制。試問:當星空發(fā)布時,華為會派誰去站臺?或者,不派人?

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