文｜壹覽商業(yè) 柳丁是
編輯丨薛向
冷，是這個(gè)夏天實(shí)體零售們的集體感覺。
國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2022年1-5月社會(huì)消費(fèi)品零售總額171689億元，同比下降1.5%。其中，全國網(wǎng)上零售額49604億元，同比增長2.9%，線下零售額同比下滑更加嚴(yán)重。另據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計(jì)，2022上半年，實(shí)體零售多個(gè)業(yè)態(tài)中有近2500家線下門店宣布關(guān)閉，其中商超就關(guān)閉了67家。
顯然，面臨嚴(yán)峻的形勢(shì)，變革、調(diào)整、收縮成為了實(shí)體零售們的共同選擇。值得注意的是，此時(shí)此刻，在商超領(lǐng)域國內(nèi)排行前三的大潤發(fā)（高鑫零售，以下簡(jiǎn)稱大潤發(fā)）、沃爾瑪中國和永輝在互相競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，分別走出了不同的道路。
總體看，加強(qiáng)數(shù)字化，線上線下全渠道融合成為三家的共同需求。在此基礎(chǔ)上形成了永輝向左，沃爾瑪向右，大潤發(fā)都想要的格局。而這一切還得從兩年前，三家超市巨頭幾乎同時(shí)換帥開始。
01、三家商超齊換帥
2020年，是疫情元年，更是三大商超的變化之年。
面臨突如其來的疫情，商超業(yè)績紛紛暴雷，也第一次深刻的感受到了數(shù)字化的力量，變革在所難免。企業(yè)說到底是人在運(yùn)營，在一家企業(yè)變革之機(jī)適時(shí)換上合適的人選，就成功了一半。
2020年5月7日，沃爾瑪中國任命朱曉靜為總裁及首席執(zhí)行官；緊隨其后，12月1日林小海正式接任黃明端成為大潤發(fā)CEO；永輝也于2021年8月份正式任命李松峰成為永輝超市CEO。
先說沃爾瑪為什么選擇朱曉靜，大概是看中了其身上跨國企業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)相關(guān)資料顯示，朱曉靜的職業(yè)生涯都在大型跨國企業(yè)服務(wù)，她先后在麥肯錫紐約辦公室和霍尼韋爾大中華區(qū)服務(wù)過。
尤其是她在恒天然的工作經(jīng)驗(yàn)，更是與沃爾瑪目前的轉(zhuǎn)型發(fā)展需要不謀而合。
朱曉靜于2011年加入恒天然，先后擔(dān)任大中華區(qū)原料部副總裁，大中華區(qū)總裁，并于2016年起開始負(fù)責(zé)牧場(chǎng)業(yè)務(wù)。為這家全球乳業(yè)巨頭的在華商業(yè)模式進(jìn)行了升級(jí)，升級(jí)為從牧場(chǎng)到餐桌一體化產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)合商業(yè)運(yùn)營模式。
跨國企業(yè)相較于中國本土企業(yè)，在管理和運(yùn)營上增加了很大難度。沃爾瑪自1996年進(jìn)入中國市場(chǎng)后，一直堅(jiān)持本地采購，與中國2萬家以上的供貨商達(dá)成合作。但在中美博弈的國際背景下，2021年10月，沃爾瑪把供應(yīng)商業(yè)務(wù)部從中國搬到印度，給沃爾瑪此次產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型升級(jí)帶來了很大挑戰(zhàn)。
如何在復(fù)雜的國際形勢(shì)和政策下完成沃爾瑪中國的產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)有賴于朱曉靜過往豐富經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。
我們?cè)賮碚務(wù)劥鬂櫚l(fā)，作為曾經(jīng)阿里巴巴零售通事業(yè)部總經(jīng)理，林小海具有豐富的快消品行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)零售通從被品牌商封殺的局面到成為整個(gè)快消品B2B第一大平臺(tái)，可以說接任大潤發(fā)當(dāng)CEO，林小海只是換了個(gè)主場(chǎng)作戰(zhàn)。
此次接任大潤發(fā)，林小海主要是為了讓阿里和大潤發(fā)進(jìn)行線上線下融合。鏈接天貓和大潤發(fā)，進(jìn)行線上線下的互相引流，是大潤發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深層次目標(biāo)。
2017年阿里巴巴以224億元收購了大潤發(fā)36%的股份，隨后幾年阿里持續(xù)對(duì)大潤發(fā)股份進(jìn)行收購，在2020年達(dá)到72%，馬云一躍成為大潤發(fā)的幕后老板。
相關(guān)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，大潤發(fā)的數(shù)字化改造，是對(duì)天貓新零售未來進(jìn)一步探索有巨大價(jià)值?！拔覀儠?huì)發(fā)現(xiàn)同樣是線上配送的環(huán)節(jié)，大潤發(fā)在不少運(yùn)營指標(biāo)上非常有優(yōu)勢(shì)，甚至?xí)?yōu)于盒馬。這說明傳統(tǒng)線下零售的學(xué)問也非常深?yuàn)W，而且大潤發(fā)在快消、生鮮領(lǐng)域積累的品牌效應(yīng)，也可以激活淘系用戶，反哺了天貓新零售線上線下的融合進(jìn)程?！?/p>
最后我們把目光放在永輝超市上。
作為一家靠生鮮切入市場(chǎng)的零售超市，生鮮目前仍是永輝的最大特色。從經(jīng)營面積來看，永輝的生鮮區(qū)域面積達(dá)到商超總面積的40%以上，遠(yuǎn)高于其他超市20-30%；從銷售額來看，生鮮農(nóng)副產(chǎn)品則占到了總銷售額的50%以上。
但生鮮超市還有一個(gè)最大的痛點(diǎn)，那就是采購端灰度空間很大。
生鮮商品采購是超市商品經(jīng)營過程中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，由于生鮮商品的自身特殊屬性，生命周期短、價(jià)格浮動(dòng)空間大、品質(zhì)分級(jí)較多、市場(chǎng)行情變幻快，稍微把握不好會(huì)直接影響到門店后期經(jīng)營銷售利潤。
永輝目前生鮮經(jīng)營能力下降、成本上升、利潤下降、吸客能力下降歸根到底是采購端的問題。如何有效的解決這一問題，達(dá)到降本增效的成果，必須在采購端引入科技手段。因此，供應(yīng)鏈中臺(tái)的共享技術(shù)架構(gòu)在這兒是非常重要的。
永輝超市董事長張軒松曾對(duì)永輝超市的科技轉(zhuǎn)型發(fā)表看法：“生鮮歷史上在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)有很大灰度地帶，如何解決高效廉潔團(tuán)隊(duì)組織，我們覺得技術(shù)是不可或缺的。數(shù)字化、技術(shù)化，加上組織架構(gòu)的設(shè)置、績效架設(shè)，永輝也需要探索出新的路。”
而李松峰的中臺(tái)共享技術(shù)部負(fù)責(zé)人這段經(jīng)歷正好與永輝目前的所需掛鉤。永輝生鮮采購端組織廉潔化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化、自動(dòng)化、高效化都需要中臺(tái)共享技術(shù)架構(gòu)的加持。
最后看從這三家商超換人的新思路我們可以看出，企業(yè)的領(lǐng)域、戰(zhàn)略目標(biāo)和形態(tài)也許是不一樣的，但用人的邏輯、規(guī)律還是普遍一致的，都是基于企業(yè)基因和現(xiàn)狀進(jìn)行用人調(diào)度，其中領(lǐng)導(dǎo)者的過往經(jīng)驗(yàn)是最為看重的要素。
02、都看好數(shù)字化
轉(zhuǎn)型升級(jí)的進(jìn)度條展開，三家商超的數(shù)字化成果初顯。
身處前沿“戰(zhàn)場(chǎng)”的沃爾瑪自2017年就開始進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，目前交出一張不錯(cuò)的成績單。全渠道線上線下銷售規(guī)模保持三位數(shù)增長，擁有數(shù)字化顧客超過5000萬，沃爾瑪社區(qū)店客流和銷售均為雙位數(shù)增長，“沃爾瑪?shù)郊摇監(jiān)2O業(yè)務(wù)平均月銷售增長突破60%，山姆會(huì)員商店卓越會(huì)籍一經(jīng)推出即在部分城市實(shí)現(xiàn)20%的滲透率?！?/p>
大潤發(fā)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程上較為坎坷，前后經(jīng)歷過飛牛網(wǎng)和淘鮮達(dá)轉(zhuǎn)型探索。數(shù)字化讓大潤發(fā)在成本結(jié)構(gòu)上進(jìn)行優(yōu)化，根據(jù)其財(cái)報(bào)，2022財(cái)年上半年高鑫零售營業(yè)成本為306.01億元，同比下降4.2%。
數(shù)字化打通后，賣場(chǎng)每一個(gè)環(huán)節(jié)都可以通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。在數(shù)字化沒打通前，線上訂單采取的是單揀、單包、單配的模式，200單左右就會(huì)遇到瓶頸。訂單多時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)一片混亂。但數(shù)字化打通后，員工所有的動(dòng)作依據(jù)系統(tǒng)指令去做。通過集單系統(tǒng)，進(jìn)行多單的揀、包、配。把暢銷商品放入快揀倉，集中揀貨。在前場(chǎng)通過懸掛鏈，代替人走路，這些數(shù)字化舉措大大提高了賣場(chǎng)訂單效率。
永輝超市據(jù)目前的公開信息可知，自去年9月份，提出“科技永輝”戰(zhàn)略后，逐步推進(jìn)“三個(gè)30%”的落地，數(shù)月時(shí)間里，已通過數(shù)字化手段，分別在坪效、人效、品效方面提升30%的效率——提升流量，提高轉(zhuǎn)化和復(fù)購，實(shí)現(xiàn)坪效提升30%；通過店倉的融合、智能的采購、交易履約等，實(shí)現(xiàn)人效提升30%；優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)、降低庫存缺貨率、降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，實(shí)現(xiàn)品效提升30%。
03、永輝向左，沃爾瑪向右
雖然都在搞數(shù)字化，但三家最終走的路卻不一樣。
伴隨著沃爾瑪大賣場(chǎng)的不斷關(guān)閉，山姆會(huì)員制超市也以每年個(gè)位數(shù)的速度不斷增長。截至2021年底，山姆會(huì)員店在23個(gè)城市運(yùn)營36個(gè)門店，服務(wù)超過400萬名會(huì)員，預(yù)計(jì)到2022底山姆會(huì)員店能達(dá)到40-45家。山姆會(huì)員店是沃爾瑪目前唯一擴(kuò)張的主要業(yè)態(tài)，可見朱曉靜頗有孤注一擲的意味。
在朱曉靜看來：
首先，相比于大賣場(chǎng)來說，山姆會(huì)員店通過交會(huì)費(fèi)的形式設(shè)立了門檻，篩選出優(yōu)質(zhì)消費(fèi)者，抓住了核心用戶。山姆會(huì)員店面向的消費(fèi)者一般是那些具有消費(fèi)能力的中產(chǎn)家庭，屬于市場(chǎng)上的優(yōu)質(zhì)用戶，而會(huì)費(fèi)就將這些用戶圈起來，讓他們想要消費(fèi)的第一時(shí)刻就想到山姆。這樣做雖然縮小了消費(fèi)基本盤，但很大程度上提高了客單價(jià)，可以抵消損失。
其次，山姆會(huì)員店的運(yùn)營成本低，體現(xiàn)在方方面面。山姆的SKU在4000左右，比普通超市更精簡(jiǎn)，所以產(chǎn)品的運(yùn)營費(fèi)用低；營銷費(fèi)用低，普通超市需要通過各種節(jié)假日、季度打折促銷活動(dòng)來拓展客源，而山姆超市有自己固定的客源，只需要經(jīng)營好商品來穩(wěn)定客戶，而且一個(gè)客戶每年260元的會(huì)費(fèi)也是一筆不小的收入。
在朱曉靜看來，山姆在中國市場(chǎng)上還有大概7000萬的潛在用戶可以挖掘，他們的征程才剛剛開始。
而林小海則將重心放在了重構(gòu)大賣場(chǎng)、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型和商品力提升上。
在2021年的大潤發(fā)財(cái)報(bào)中，林小海寫道：今年高鑫零售計(jì)劃將結(jié)合不同門店在當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，啟動(dòng)50多家大潤發(fā)門店的2.0計(jì)劃。
重新定義大賣場(chǎng)是大潤發(fā)變革的重中之重，將大賣場(chǎng)從單一購物場(chǎng)景轉(zhuǎn)變成“購物、體驗(yàn)、服務(wù)、社交”的多元化消費(fèi)場(chǎng)景。在體驗(yàn)上，大潤發(fā)增加了堂食區(qū)方便用戶品嘗和購買；服務(wù)上增加了親鄰里服務(wù)，把周邊3-5公里的配鑰匙、洗衣、修補(bǔ)衣物等服務(wù)打包起來，顧客一有需要就可以來大潤發(fā)，也增加了客流量。
大潤發(fā)財(cái)報(bào)表示，中小業(yè)態(tài)是大潤發(fā)低成本的延伸，在中、小潤發(fā)更能聚焦核心品類和商品升級(jí)，提升商品效率，降低營業(yè)成本和投資成本，故而將業(yè)態(tài)從大潤發(fā)到中小潤發(fā)轉(zhuǎn)型。截至2022年第一季度，中潤發(fā)已開拓9門店，小潤發(fā)開拓103門店，未來會(huì)朝著這個(gè)大轉(zhuǎn)中小的趨勢(shì)繼續(xù)進(jìn)行。
重構(gòu)大賣場(chǎng)和業(yè)態(tài)是“場(chǎng)”的轉(zhuǎn)型，但林小海表示：“面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，我認(rèn)為大賣場(chǎng)需要重新定義。未來的大賣場(chǎng)必須以商品來吸引顧客。”
大潤發(fā)目前正在積極研發(fā)自有品牌，在每一個(gè)類目規(guī)劃出1-2組貨架售賣自研品牌，打通從研發(fā)到售賣的環(huán)節(jié)，降低各方成本；推出季節(jié)性產(chǎn)品也在林小海的考慮范圍之內(nèi)，讓顧客在每次購物都能發(fā)現(xiàn)新的變化，提升顧客粘性。
對(duì)于林小海來說，不“拋棄”大賣場(chǎng)是基于其76%的業(yè)績來自于大賣場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)考慮，斷不能激進(jìn)變。
永輝超市則更側(cè)重供應(yīng)鏈的革新。此次轉(zhuǎn)型，永輝堅(jiān)定科技戰(zhàn)略，向以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道科技零售企業(yè)發(fā)展。
而更大的特色在于，針對(duì)數(shù)字化供應(yīng)鏈，永輝技術(shù)團(tuán)隊(duì)自主研發(fā)的全鏈路零售數(shù)字化系統(tǒng)YHDOS的投入使用。
YHDOS數(shù)字化系統(tǒng)以源頭供應(yīng)鏈為核心，從選種測(cè)土、種植監(jiān)管、標(biāo)準(zhǔn)制定、專庫收儲(chǔ)、專單加工、品牌推廣、到終端服務(wù)等環(huán)節(jié)一站式打通，實(shí)現(xiàn)了生鮮品類從選種到培育、種植到加工、最后到物流、銷售的供應(yīng)鏈貫通。
李松峰在采訪中表示：“依托數(shù)字化的變革，從源頭的采購到運(yùn)輸、分級(jí)，到后續(xù)終端的選品陳列、定貨，所有的鏈路都走上了數(shù)字化軌道，效率上有了很大提升?！?/p>
除了數(shù)字化全鏈，永輝還有自己的特色，自己擅長并和別的商超不一樣的地方，那就是永輝一直以來堅(jiān)持的“生鮮”，可以說永輝的零售一直是建立在生鮮的基礎(chǔ)上的。對(duì)于永輝而言，保持特色并成為一家科技化的零售企業(yè)是他轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向。
三位掌舵人，三個(gè)思路不同的轉(zhuǎn)型路線，盡顯三人不同的經(jīng)驗(yàn)個(gè)性。各自都是基于商超各自基因和現(xiàn)狀進(jìn)行排兵布局，但這場(chǎng)轉(zhuǎn)型之路才剛剛開啟，孰優(yōu)孰劣有待市場(chǎng)的評(píng)判。