文｜新財(cái)域
人們?yōu)樯恫粣鄢院５讚屏?？這是近期大眾們都在問的問題。瘋狂擴(kuò)張兩年，不僅失了盈利能力，更失了消費(fèi)者的認(rèn)可。
表面上，海底撈困境是疫情疊加快速擴(kuò)張內(nèi)外因共效的結(jié)果。但深入來看，在行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)的今天，海底撈缺乏能夠維護(hù)自身的“護(hù)城河”，激進(jìn)開店帶來的是“心有余而力不足”的現(xiàn)實(shí)問題。
01、海底撈盈利預(yù)警
海底撈的光環(huán)正在一點(diǎn)點(diǎn)褪去。
8月15日，海底撈發(fā)布的盈利預(yù)警，更增加了這種可能。
在2022年上半年，海底撈營(yíng)業(yè)收入預(yù)計(jì)最高將下滑17%，凈利潤(rùn)最高虧損2.97億元。這延續(xù)了自2021年下半年開始的虧損局面。在去年，海底撈已經(jīng)虧了41.6億元，兩項(xiàng)相加，把海底撈三年累計(jì)的凈利潤(rùn)幾乎全部虧光。
對(duì)于虧損的原因，海底撈主要?dú)w咎于兩大方面：
一是國(guó)內(nèi)新冠疫情反復(fù)，在今年上半年有若干餐廳在一段時(shí)間內(nèi)停止?fàn)I業(yè)或暫停堂食服務(wù)，固定開始和員工成本擠壓利潤(rùn)。
另一方面，則是因?yàn)樵凇白哪绝B計(jì)劃”下，海底撈部分門店關(guān)停以及處置長(zhǎng)期資產(chǎn)導(dǎo)致的一次性損失、減值損失。這一部分約合人民幣2.55億元至3.27億元，是此次虧損的最重要原因。
所謂啄木鳥計(jì)劃，是海底撈在去年11月推出的收縮擴(kuò)張戰(zhàn)略、加強(qiáng)內(nèi)部管理的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。計(jì)劃以“啄木鳥”為名，意思是想找出影響門店績(jī)效的“害蟲”。
按海底撈的計(jì)劃，在2個(gè)月內(nèi)，海底撈將逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營(yíng)未達(dá)預(yù)期的門店，該項(xiàng)目由公司副CEO楊利娟領(lǐng)導(dǎo)展開。
此計(jì)劃的出臺(tái)，是海底撈自身戰(zhàn)略失誤所造成的必然結(jié)果。
自新冠肺炎疫情發(fā)生后，海底撈沒有采取保守措施，反而逆勢(shì)擴(kuò)張，從2020年起短短的兩年時(shí)間，海底撈以每年新增 450 家以上的速度擴(kuò)張。截至 2021 年 12 月 31 日，海底撈在國(guó)內(nèi)共有 1329 家門店。但隨著疫情的持續(xù)，快速擴(kuò)張帶來的周轉(zhuǎn)下滑以及對(duì)現(xiàn)金流形成的沖擊逐步顯現(xiàn)，運(yùn)維管理、人才建設(shè)脫節(jié)明顯。
意識(shí)到問題后，海底撈開始實(shí)施包括組織架構(gòu)調(diào)整、新開門店管理、考核指標(biāo)改進(jìn)、激勵(lì)制度改善等措施，啄木鳥計(jì)劃，正是其中最為關(guān)鍵的手段之一。
2022年3月1日，海底撈發(fā)布管理層人事任命公告。楊利娟從副CEO升任CEO，負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)的管理及戰(zhàn)略而發(fā)展，并繼續(xù)負(fù)責(zé)“啄木鳥計(jì)劃”的落實(shí)與推進(jìn)。
楊利娟曾有中國(guó)“最牛服務(wù)員”之稱。服務(wù)員出身的她，是海底撈低層晉升的標(biāo)準(zhǔn)樣板，也是海底撈開拓全國(guó)市場(chǎng)的關(guān)鍵人物。
在此時(shí)選擇楊利娟，或可以看成海底撈為鎖住利益的一次關(guān)鍵選擇，更是海底撈回歸“本心”的一次嘗試。
02、為啥不愛吃海底撈了
海底撈是不是失了“本心”？這也是大眾們?cè)谡務(wù)摰膯栴}。
此次盈利預(yù)警，在社會(huì)上引起了巨大反響?！叭藗?yōu)樯恫粣鄢院５讚屏恕彼查g沖上熱搜榜第二。
熱搜話題下，不少網(wǎng)友表示“主要是太貴了”，也有人說是因?yàn)椤白罱兏F了”，還有人提出“同質(zhì)化嚴(yán)重”等看法。
這些網(wǎng)友的說法綜合起來其實(shí)就是：火鍋?zhàn)鳛榇蟊娤M(fèi)產(chǎn)品，服務(wù)只是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)加分項(xiàng)。當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格突破消費(fèi)者預(yù)期卻沒有“貴有所值”的感受時(shí)，“不愛吃”也就成為了一種必然。
海底撈的年報(bào)也顯示出這種趨勢(shì)。在2020年，海底撈人均消費(fèi)水平為110.1元，去年則下降至104.7元，海底撈的解釋是客均點(diǎn)餐量變化等原因。但是，對(duì)比巴奴高達(dá)160元左右的客單價(jià)和撈王125元左右的客單價(jià)，海底撈顯然是沒有“貴”到消費(fèi)者的心里。
與此同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)海底撈還有一個(gè)直觀的感受：服務(wù)似乎沒有過去那么好了。造成這種感受的原因也很簡(jiǎn)單：快速擴(kuò)張導(dǎo)致人員素質(zhì)、運(yùn)營(yíng)能力乃至管理水平上都出現(xiàn)了問題。
海底撈是一個(gè)很講究“手把手”帶人的餐飲企業(yè)。在過去，是師傅和家族長(zhǎng)帶，隨著發(fā)展，改變?yōu)榻叹毮Ｊ?。這些教練，會(huì)分別負(fù)責(zé)門店的人事、輔導(dǎo)、產(chǎn)品、培訓(xùn)乃至食品安全，來保證海底撈模式“復(fù)制”的一致性。
但由于開店規(guī)?？焖僭黾樱叹毜摹熬Α憋@然有些跟不上企業(yè)的發(fā)展，尤其是疫情影響出行困難的背景下，該模式在培訓(xùn)、管理全國(guó)店面的過程中有些力不從心，管理效率逐漸降低。
餐飲行業(yè)是一個(gè)講特色的行業(yè)，當(dāng)你的企業(yè)特色下降，價(jià)格的認(rèn)同感就會(huì)降低。再加上屢發(fā)的食品安全問題和管理漏洞，人們自然也就“不愛吃”海底撈了。
03、海外市場(chǎng)前景未必那么美好
海底撈自救，戰(zhàn)略收縮和進(jìn)行管理優(yōu)化是一種方式，通過拆分上市的方式賺“洋人錢”，則是另外一種方式。
7月11日，海底撈發(fā)布公告，稱考慮將特海股份進(jìn)行實(shí)物分派方式的分拆，并以介紹上市方式于港交所主板單獨(dú)上市的可能性。在完成建議分拆后，特海將不再為海底撈的附屬公司。
僅僅2天后，特海就向港交所遞交了招股書，計(jì)劃以介紹形式在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，摩根士丹利和華泰國(guó)際擔(dān)任聯(lián)席保薦人。
這家今年5月在開曼群島注冊(cè)成立的獲豁免公司，主要在大中華區(qū)以外地區(qū)從事餐飲業(yè)務(wù)。
招股說明書顯示，目前特海的餐廳網(wǎng)絡(luò)已由最初的5個(gè)國(guó)家的24家餐廳，發(fā)展至如今的11個(gè)國(guó)家97家餐廳。
相比國(guó)內(nèi)，海外餐廳的人均消費(fèi)達(dá)到197.9元人民幣，相當(dāng)于大陸一線城市的1.8倍。同時(shí)，在國(guó)內(nèi)人均消費(fèi)均下降的情況下，海外餐廳保持了不錯(cuò)的逆增勢(shì)頭。
不過從招股說明書來看，特海還在處于持續(xù)虧損狀態(tài)。從2019年至2022年一季度，分別虧損3302萬(wàn)美元、5376萬(wàn)美元、1.51億美元和2850萬(wàn)美元。
此外海外門店的整體翻臺(tái)率，也從2019年的4.1次/天下降至2022年一季度的2.4次/天。而同期內(nèi)地餐廳的翻臺(tái)率則為3次/天。這也導(dǎo)致特海的單店日收入從2.08萬(wàn)美元，下降了一半至1萬(wàn)美元。
雖然海底撈對(duì)其表示出了樂觀態(tài)度，認(rèn)為隨著中國(guó)文化的日益普及和對(duì)中餐接受程度不斷提高，還有很大增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。但是，地主家現(xiàn)在也沒有余糧，海外經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的乏力，海外店的運(yùn)維成本卻并不低。
如果持續(xù)虧損，且自身流動(dòng)負(fù)債問題沒有妥善解決，特海能否拆分上市還是未可知。
04、新增長(zhǎng)曲線難尋
近日，海底撈注冊(cè)了多個(gè)“嘴里撈”商標(biāo)，國(guó)際分類包括方便食品、餐飲住宿等，商品/服務(wù)項(xiàng)目包括：糕點(diǎn)、壽司、備辦宴席、自助餐廳、榨菜等，跟火鍋毫無干系。
這是海底撈尋找新增長(zhǎng)曲線的再一次嘗試。在此之前，海底撈已經(jīng)開啟了燒烤食材外送業(yè)務(wù)，今年又成立社區(qū)營(yíng)運(yùn)事業(yè)部，發(fā)力預(yù)制菜。同時(shí)孵化了包括撈派有面兒、佰麩私房面等中式快餐品牌，但這些動(dòng)作效果并不明顯。
在快速擴(kuò)張期，海底撈也不是沒有止損或減損的機(jī)會(huì)。比如海底撈自己做火鍋底料的頤海國(guó)際，不僅早已上市，還是行業(yè)領(lǐng)頭羊。但在疫情期間，頤海國(guó)際除了自熱的海底撈火鍋和外賣底料外，在火鍋食材方面鮮有建樹。
而同期，火鍋底料作為細(xì)分行業(yè)則呈現(xiàn)爆發(fā)增長(zhǎng)。
正如很多消費(fèi)者所言，這種食材流水線制式生產(chǎn)，家庭很容易復(fù)制操作，幾年下來，家里大多裝備都齊全了，也習(xí)慣了自己在家里涮。目前如鍋圈、懶熊、涮便利、川鼎匯等一大批火鍋食材企業(yè)快速擴(kuò)張，在很大程度上也擠占了傳統(tǒng)火鍋店的市場(chǎng)。
這不由地讓人會(huì)去想：如果這兩年海底撈在擴(kuò)張期間利用自己的門店，也同步做火鍋食材的生意。閑置的人員、供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窨梢杂泻芎玫睦茫坷谬堫^身份，在火鍋食材領(lǐng)域，是否可以有比做燒烤食材更大的作為？
不過這對(duì)目前的海底撈來說已經(jīng)無所謂了。自“啄木鳥計(jì)劃”公布之初，也是海底撈對(duì)自己盲目擴(kuò)張失敗的承認(rèn)。
在啄木鳥計(jì)劃中，海底撈就特別強(qiáng)調(diào)，若是本集團(tuán)海底撈餐廳的平均翻臺(tái)率低于4次/天，原則上不會(huì)規(guī)?；_設(shè)新的海底撈餐廳。
但是市場(chǎng)還會(huì)留給海底撈多長(zhǎng)時(shí)間去修復(fù)自己的錯(cuò)誤呢？正如人言，消費(fèi)者不會(huì)背叛火鍋，不代表他們不會(huì)背叛海底撈。
啄木鳥只能啄去樹里的害蟲，想要拯救森林，對(duì)于一年半時(shí)間股價(jià)已跌去近80%的海底撈來說，要做的還很多。