文 | 滿意公司 沐九九
編輯 | 黃曉軍
談到品牌生長路徑,我們總會談品類選擇、標(biāo)準(zhǔn)化和營銷等問題。但很多時(shí)候,我們發(fā)現(xiàn)在跑通0-1后,即使模式?jīng)]變,品牌可能也很難實(shí)現(xiàn)從1到10,甚至是100的突破。
這是因?yàn)楫?dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí),除了需要面對品牌增長,還有員工管理和組織模式問題。尤其是規(guī)模越大的企業(yè),往往越考驗(yàn)背后的組織管理能力。
海底撈能成為全國化餐飲品牌,解決火鍋品類標(biāo)準(zhǔn)化只是其一,更難得的是服務(wù)運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)化體系。
你可以在海底撈不同的門店,感受到同樣的熱情和服務(wù),這其實(shí)是一件很“可怕”的事情。
我們在談?chuàng)屨枷M(fèi)者心智時(shí)說過,人是容易被影響和改變的,因此品牌需要不斷創(chuàng)新在消費(fèi)者面前提高活躍度。
放在公司層面亦是如此。當(dāng)下OKR和KPI考核制度盛行,其根本就在于員工工作積極性很難長期保持穩(wěn)定,需要一定的組織管理制度實(shí)現(xiàn)員工可控化管理。
因此,海底撈真正行之有效的不是服務(wù),而是企業(yè)背后強(qiáng)大的人才和組織管理能力。
當(dāng)下不乏企業(yè)學(xué)習(xí)海底撈服務(wù)模式,但最終發(fā)現(xiàn)歌唱了、桌子擦了,效果還是不好。這是因?yàn)槠髽I(yè)在這過程中流于表面,忽略服務(wù)體系實(shí)施落地的問題。
古茗的加盟條件里有一個特殊要求,即老板必須自己經(jīng)營。因?yàn)閱T工在老板不在門店時(shí)可能存在熱情度不高和偷懶的行為。例如制作一杯奶茶,搗6下口感最佳,但員工為了省事,可能只搗4或5次,產(chǎn)品口感大不如預(yù)期,對于門店長期經(jīng)營有所弊端。
這幾乎是企業(yè)運(yùn)營普遍的問題。而員工直接面對消費(fèi)者的屬性,讓解決員工問題,永遠(yuǎn)成為企業(yè)管理的核心之一。
解決員工問題,其主要在于提高員工認(rèn)可度和忠誠度,實(shí)現(xiàn)人才留存。
所謂認(rèn)可度,即員工對領(lǐng)導(dǎo)、員工對公司制度的認(rèn)可。一般來說,員工越認(rèn)可企業(yè),越樂意給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
一項(xiàng)針對于企業(yè)家和管理者的研究表明,當(dāng)員工的敬業(yè)度在49%-60%之間,股東收益率提高9.1%,當(dāng)員工敬業(yè)度在60%-70%之間,股東收益率提高24.2%。
一般來說,企業(yè)傾向于以薪資待遇提高員工認(rèn)可度,招攬人才。
例如全球第二大零售商Costco,其通過提供零售行業(yè)內(nèi)最高的小時(shí)工資,吸引優(yōu)秀員工,降低離職率。Costco工作一年以上的員工離職率只有6%,而一年以下新員工的離職率也只有13%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)60%的離職率。
短期來看,薪資激勵能快速達(dá)成效果,但這種效果短暫且有限。一旦出現(xiàn)更高薪資時(shí),企業(yè)可能隨時(shí)面臨人員流失。
因此,除了認(rèn)可度之外,提高員工忠誠度同樣至關(guān)重要。
然而必須明晰的是,在企業(yè)管理中,員工認(rèn)可度和忠誠度僅是基礎(chǔ),它能夠讓員工盡好自己的本職工作,減少管理難題。但在激烈的市場競爭中,僅靠員工認(rèn)可度和忠誠度解決不了任何問題。
這時(shí),人才和能力才是最主要的,但實(shí)則并非所有員工都是人才。
“餃子大王”喜家德以招攬和留存人才著稱,但在此之前,企業(yè)也曾陷入員工管理困境。
2002年,高德福在黑龍江鶴崗創(chuàng)立喜家德,一個主打精品餃子路線的品牌。
自成立初,企業(yè)就格外重視招攬“人才”。然而在當(dāng)時(shí),企業(yè)對員工和人才之間的差異化認(rèn)知不強(qiáng),過度強(qiáng)調(diào)“認(rèn)可文化”,即員工對企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。高德福認(rèn)為,只要員工認(rèn)可自己,認(rèn)可“喜家德”這個品牌,雙方就能夠達(dá)成合作。
初期這種模式并沒有太大的問題,但是當(dāng)喜家德嘗試走出黑龍江,開辟更大的市場時(shí),面對強(qiáng)勁的競爭對手,只靠認(rèn)可的企業(yè)文化就出現(xiàn)了問題。
這是因?yàn)?,認(rèn)可并不直接和能力相匹配,讓只有認(rèn)可而毫無能力的人去面對勁敵,無疑以卵擊石。
這也就體現(xiàn)招攬人才的重要性。
古有蕭何月下追韓信、劉備三顧茅廬,到了1997年,麥肯錫更是提出了“人才爭奪戰(zhàn)”的概念,時(shí)至今日,搶奪人才仍是企業(yè)競爭的關(guān)鍵。
一方面,企業(yè)能夠通過更高的待遇招攬人才,但另一方面,警惕被挖墻角,留存人才同樣重要,這也是我們講的員工忠誠度問題。
有人說,華為從不做員工滿意度和忠誠度調(diào)查,但事實(shí)是其擁有的股權(quán)激勵組織體系已經(jīng)明顯達(dá)到員工高忠誠度的目的。
所以,忠誠度是表,組織體系是里。不論是招聘還是留存人才,企業(yè)都需要強(qiáng)大的組織管理體系做支撐。
例如,市場上不乏企業(yè)重金挖海底撈店長,企圖復(fù)制海底撈模式,但最終的結(jié)果是,哪怕招攬了人才,但組織管理體系跟不上,仍舊達(dá)不到理想效果。
同時(shí),喜家德的創(chuàng)始人高德福曾談到,對于杰出人才,只靠發(fā)錢這種短期激勵是不夠的,企業(yè)更需要中期激勵,即一個公平、透明、公正的晉升考核制度,讓每個人都有盼頭。
海底撈師徒制是如此,西貝和喜家德的門店合伙人制度亦是。這種有效的組織機(jī)制讓海底撈巔峰時(shí)期門店高達(dá)1500多家,也讓喜家德僅憑5種水餃,遍布全國40多座城市,擁有超700家門店,員工超過一萬人。
說到底,組織管理還是解決分錢的事。
華為總裁任正非曾說過:“錢分好了,管理的一大半問題就解決了?!?/p>
為了實(shí)現(xiàn)人才賦能,從2019年開始,大批連鎖企業(yè)進(jìn)入全民合伙時(shí)代。該模式的核心在于將品牌企業(yè)做成平臺形式,讓員工入股,成為門店的合伙人。這也就意味著,員工不再是門店的員工,而是門店的加盟商。
這種利益捆綁關(guān)系直接解決了員工積極性不高、人才流失率過高的問題,因此備受海底撈、西貝、喜家德等知名餐飲企業(yè)青睞。
但回到企業(yè)上來,即使同為合伙人制度,企業(yè)之間也有所不同。
海底撈師徒合伙人制度
海底撈內(nèi)部將門店依次分為A、B、C類,其中A類門店店長有資格成為股權(quán)激勵對象,他們有兩個薪酬體系:
一是獲得所在門店利潤的2.8%;
二是自己所在門店利潤的0.4%+ 徒弟門店利潤3.1% + 徒孫門店利潤1.5%。
大多師傅會選擇第二種。徒弟越多,徒孫就越多,師傅工資也就越多;同時(shí)也會激勵他大力幫助海底撈將新員工培養(yǎng)成店長。
西貝創(chuàng)業(yè)分部+賽場制的合伙人制度
其中,西貝的“創(chuàng)業(yè)合伙人制”,在于13個創(chuàng)業(yè)分部、60個創(chuàng)業(yè)支部,其有幾個特點(diǎn):
①利益共同體:分部占40%股份,總部占60%股份,經(jīng)營重心在一線,分部的權(quán)利;
②名譽(yù)共同體:分部、支部以分部總經(jīng)理、支部經(jīng)理名字命名;
③區(qū)域競爭:同一區(qū)域可以有多個分部競爭;
④彼此競爭:創(chuàng)業(yè)分部之間:彼此競爭?!拔髫惥鸵猩筋^,不要有山頭主義就行了。”
同時(shí),西貝還擁有獨(dú)特績效體系—西貝賽場,其有幾大特點(diǎn):
①不靠結(jié)果考行為:全國所有門店大排名,SOP覆蓋2000多個工作點(diǎn);
②爭正常薪酬之外的“增量獎金”:直接掛鉤開店牌照;
③賽場成為一套人才培養(yǎng)系統(tǒng):輪值裁判制,跨區(qū)裁,相當(dāng)于輪崗培訓(xùn)。
喜家德“358”合伙人模式
3 就是 3% ,即所有店長考核成績排名靠前的,可以獲得干股收益,這部分不用投資,是完完全全的分紅。
5 就是 5% ,如果店長培養(yǎng)出新店長,并符合考評標(biāo)準(zhǔn),就有機(jī)會接新店,成為小區(qū)經(jīng)理,并在新店投資入股 5% 。
8 就是 8% ,如果一名店長培養(yǎng)出了 5 名店長,成為區(qū)域經(jīng)理,并符合考評標(biāo)準(zhǔn),再開新店,可以在新店投資入股 8% 。
盡管在2018年這一模式進(jìn)行了調(diào)整,將原來的三五取消,直接變成八,但這一制度的核心仍舊沒有改變。
依托358模式,喜家德優(yōu)秀店經(jīng)理的流失率基本不到5%,享受到358模式效果的小區(qū)域更是全年零流失,而普通餐飲的流失率在30%~50%。
當(dāng)下時(shí)代的進(jìn)步,讓技術(shù)變得可復(fù)制。在這種技術(shù)同質(zhì)化趨勢下,企業(yè)的競爭逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織與組織之間的較量。
當(dāng)然,我們這里談到的組織管理體系只是粗略一角。除員工管理之外,組織管理需要將散落在各部門、各單元的能力,有機(jī)地串聯(lián)起來,乃至發(fā)揮出互補(bǔ)相乘的效果。