文｜有數DataVision
2019年股東大會，有股東對海瀾之家的設計水平提出質疑，結果被董事長周建平反嗆：沒有做足功課就別來提問，最高級別的設計師都在海瀾之家。如果你水平足夠，就是你來當董事長了。
一個略冷的知識是，中國男裝市場的霸主不是李寧安踏，也不是阿迪耐克優(yōu)衣庫，而是海瀾之家。
風頭最盛的2019年，海瀾之家收入219.7億，凈利潤32.11億，以4.8%的市占率穩(wěn)坐國產男裝公司龍頭。即便有疫情影響，海瀾之家依然連續(xù)七年位于市占率榜首，有力回擊了“中年男人沒有購買力”的荒謬論調。
然而這樣一家擁有7600余家門店的男裝霸主，市值卻僅有安踏的十分之一，區(qū)區(qū)200億元不到，市銷率僅有可憐的1倍。
這不禁引人深思：是印小天的舞姿不夠妖嬈了，還是中年男人們忙到一年逛兩次海瀾之家的時間都沒了？
01、代理商模式
自上世紀90年代全球制造業(yè)向中國轉移后，全球大型服裝企業(yè)紛紛來到中國尋求最低價的產能，而在紡織服裝業(yè)為代表的低附加值產業(yè)在吸收了西方的管理、資本和技術設備后，迅速來到了產能過剩的階段。
本土服飾品牌難以招架西方文化帶來的潮流元素，集體進入騰籠換鳥的階段。太平鳥放棄商務男裝，雅戈爾進軍地產，杉杉股份則徹底放飛自我，先搞稀土，后搞整車，如今是鋰電材料龍頭。
在這種環(huán)境中，海瀾之家在2002年開出了自己的第一家門店，而它的選擇，是用最便宜的價格，去占據大眾市場。
最低的售價意味著首先要拿到最低的進貨成本，海瀾之家打出了一套幾乎不可復制的玩法：
（1）拿到工廠閑置產能。
時值國內服裝廠產能極度過剩的階段，這一現(xiàn)象在2008年金融危機后，國際大牌紛紛砍單后達到巔峰。而海瀾之家扮演的更像是一個救世主般的角色，它給服裝廠承諾：工廠盡管開工，過剩的產能我們全包。
海瀾之家既不做設計也不做生產，只做銷售，又被稱為“貼牌”。但在海瀾之家這里，收購過剩產能意味著工廠會直接提供成品，而這些成品往往都是工廠給其它客戶生產所剩余的“邊角料”而生產的，最大的特點，就是足夠便宜。
低情商一點的說法，這就是倒買倒賣。
（2）可退貨合同。
倒爺們最怕的是貨砸在自己手上，但海瀾之家和工廠供應商們簽的是“可退貨合同”，除去一定比例的預付貨款之外，根據銷售情況逐月付款，最后賣不出去的，就把標簽剪掉退還給供應商，同時也把風險轉嫁給供應商，降低倉儲壓力。
這一套打法光聽起來就感覺贏麻了，既能拿到最便宜的貨，賣不掉還能退，哪來的這種好事？
這就得靠海瀾之家的創(chuàng)始人，周建平周老板來刷臉了。
周老板1988年就開始做西裝了，1996年就擁有年銷10億元，5000名職工的江蘇三毛集團，2000年將海瀾之家的前身，主營紡織廠的凱諾科技送上市，在中國的服裝行業(yè)是一位有頭有臉的大人物。
做了十多年的代工廠，周老板早已發(fā)現(xiàn)服裝產業(yè)的利潤大頭在下游銷售端，因此打出海瀾之家的牌子，號召起以往一同奮戰(zhàn)在工廠里的大小老板們?yōu)樗┴洝?/p>
（3）財務加盟
有了足夠便宜，風險還低的貨源，輕資產就得輕到底，下游銷售自然而然的選擇了以加盟為主。
類似名創(chuàng)優(yōu)品，海瀾之家的加盟模式是“財務加盟”，也就是說加盟商無需自行管理，給錢就行。這筆錢大致分為三部分：優(yōu)質點位的租金、店鋪裝修費、囤貨款。
在零加盟費的前提下，海瀾之家還為加盟商擔保，保證3-5年回本，且根據加盟商所述，其分紅甚至是按日結算，和余額寶差不多。
加盟商不能直接管理門店，那么店里賣什么，賣什么價格自然都由公司說了算。由此，海瀾之家能夠強勢把控自己的價格體系。
仔細觀察海瀾之家的門店，會發(fā)現(xiàn)大部分都在商圈的黃金位置。在人流量大的地方賣便宜貨，這種打法和拼多多如出一轍。
加盟模式飛速擴張水到渠成，營收凈利一同起飛，最終在2015年，海瀾之家成功坐上中國男裝的頭把交椅。
然而，與營收凈利和門店數量一同起飛的，還有海瀾之家的庫存。
對茅臺和周大福來說，庫存越多越好；但對服裝品牌而言，庫存就是頂在腦門上的左輪手槍。
02、脆弱的財報
2019年4月，海瀾之家召開年度股東大會，有投資者對公司長年存貨超過80億以及未來經營模式提出疑問，當天嗓子不適的周建平按捺不住直接開噴：
“對于持續(xù)的存貨質疑，我已經聽得耳朵起繭子了。海瀾營收持續(xù)增長，就表明海瀾的模式沒有問題?！?/p>
自2016年以來，海瀾之家的庫存就持續(xù)穩(wěn)定站在80億以上，畢竟財務加盟模式下，加盟商不承擔庫存負擔，因此所有堆在門店里的衣服都成為了財報中的庫存。
而對于服裝行業(yè)來說，庫存是一個極度敏感的問題，因為這一行有時尚潮流和換季兩大基本概念，一旦過時，那就得打折出售。
而在會計語境里，服裝打折出售，折扣的那部分就意味著損失，被稱為“資產減值損失”。
以2022年上半年數據為例，中國利郎、九牧王、七匹狼存貨均在8-9億左右，存貨減值損失比例基本在10%左右波動。而海瀾之家計提的存貨減值損失僅為2.16億，占比2.5%。
也就是說，中國利郎、九牧王、七匹狼都會打折清庫存，所以存貨少、存貨減值損失高；而海瀾之家恰恰相反。
聽起來有點不可思議，但海瀾之家自己也是這么解釋的：我們永遠不打折。
畢竟加盟商的門店里賣什么衣服，賣什么價格，都由海瀾之家總部決定，加盟商一方面沒辦法打折賣，另一方面也沒必要打折賣，因此帶來了超高的庫存和極低的減值損失比例，這種經營策略翻譯成人話就是：
衣服賣不掉，就掛在店里硬賣。
當然，實在堆太久了，海瀾之家還可以退回給供應商。有傳聞說，海瀾之家剪標退回的衣服被以低于一折的價格，大肆在各種特價渠道銷售，最終形成了門店大幾百的款式，在微商那幾十塊就能買到。所以，實際上還是打折處理了。
這種蠻干也不失為一種手段，只要公司的現(xiàn)金流能夠承受住這80億的存貨，短期來看就沒有太大的問題。然而電商的出現(xiàn)終結了這種模式的可行性。
海瀾之家所處的大眾價格帶，意味著消費者對價格高度敏感，海瀾之家的成功也是靠便宜。
但電商平臺沒有房租水電等剛性支出，價格往往更加低廉，面對線下零售屬于降維打擊。海瀾之家的洗腦營銷廣告和優(yōu)質點位并不能帶來競爭優(yōu)勢。
大眾服裝消費開始轉向線上，海瀾之家的營收增長開始放緩。而失去了營收，則意味著存貨開始成為負擔。永不打折的模式，在電商面前反而成為了價格優(yōu)勢的絆腳石。
但如果開始打折，又會產生大量減值損失，影響利潤水平，進而影響現(xiàn)金流。
綜合來說，海瀾之家的財報其實有一些隱患，但又持續(xù)了十余年沒有崩潰，因此穩(wěn)坐中國男裝頭把交椅。
但對資本市場來說，這意味著公司毫無想象力可言。多賣一個億，市值就漲一個億，反之亦然，絕不越界。所以海瀾之家的1倍PS聽上去也不冤枉。
模式出問題，市值上不去，自然要考慮轉型升級，可至少在男裝這個領域，海瀾之家沒什么好的選擇。
03、男裝無高端
服裝有三個比較大的市場：快時尚賺高周轉的錢，奢侈品賺稀缺性的錢，運動鞋服賺功能性的錢。
但中國男裝有點特殊，從目前幾個大的男裝品牌來看，它既不快反，也沒有高周轉，跟時尚更是差了十萬八千里。只能寄希望于對穿衣“不挑”的男人們，憑借著對品牌的認知，按圖索驥找到店里來隨便買兩件穿穿。
這也難怪太平鳥當年做不下去商務男裝，開始做休閑男裝，最后老老實實轉型女裝。
還有一條路就是高端化，這也是李寧和安踏在做的事。但運動鞋服可以靠功能性提高利潤率，商務男裝想要做出利潤，就只能朝奢侈品的路線學習。
想學奢侈品提高利潤，首先要有設計。雖然周老板說最高級別的設計師都在海瀾之家，但海瀾之家的設計大家懂得都懂。
真正難的地方，是高端服裝的產線：
首先，高端服裝大部分都是自建產線，自己生產。當年burberry想把生產外包到中國，英國工人是上過街的，一度驚動了還在當王儲的查爾斯。
其次，無論是自建還是代工，都是非常大的一筆資本開支。由于高端服裝對工藝和良率要求很高，設備往往只能進口。就算找供應商，也是專用設備和產線。例如申洲國際在2012年拿下Nike訂單時，花了7億元購置進口設備。
因此，對想要轉型高端的服裝品牌來說，引進產線是一個風險很大的賭博：花了大價錢買設備，萬一銷量不好品牌沒打出來，專用產線就直接打水漂了。
既然都要賭了，為什么非要在利潤低、競爭激烈的服裝行業(yè)賭，賭一賭金融、賭一賭地產不好嗎？杉杉國際押注鋰電，如今風生水起。進軍地產的雅戈爾老板李如成就直言：
“我做了30多年服裝，利潤都是一點一點積累起來的。但投資就不一樣，一下子就能賺制造業(yè)30年的錢?！?/p>
從這個角度看，海瀾之家的周老板，這么多年依舊戰(zhàn)斗在實業(yè)的最前線，還是很值得欽佩的。
在財報里，海瀾之家的存貨周轉天數在250-300天之間徘徊，這意味著一件衣服平均需要十個月才能被賣出去。算下來，差不多就是一個人一年逛兩次海瀾之家。
有條件的話，建議大家每年多逛一次海瀾之家，守住中年男人購買力最后的壁壘。
[1] 品牌帝國 陶建平
[2] 品牌+渠道+產品多維發(fā)力，國民品牌布局后疫情時代 民生證券
[3] 遠信工業(yè)招股書
[4] 海瀾之家歷年財報
[5] 2023年中國染料行業(yè)全景圖譜 前瞻產業(yè)研究院
[6] 海瀾之家：主品牌擁抱年輕化，新品牌未來可期 華泰證券
編輯：張澤一
責任編輯：張澤一
視覺設計：遠川設計部