文|盒飯財(cái)經(jīng) 劉星志
編輯|彥飛
海底撈創(chuàng)始人張勇即將迎來第三個IPO。
12月9日，海底撈海外業(yè)務(wù)運(yùn)營主體特海國際控股有限公司（以下簡稱“特海國際”）通過港交所聆訊，距離上市僅臨門一腳。
海底撈旗下的獨(dú)家底料供應(yīng)商頤海國際2016年上市，海底撈2018年登陸港股，加上此次通過聆訊的特海國際，一個火鍋店“拆”出了三家上市公司。
但與兩個已經(jīng)上市的老大哥不同，特海國際的上市低調(diào)而特別。它以介紹形式在香港主板上市，不涉及融資，也就省去了發(fā)行新股、路演配售等流程環(huán)節(jié)。
此外，12月5日海底撈發(fā)布公告稱，董事會考慮宣布以實(shí)物分派方式，有條件派發(fā)該公司將有權(quán)擁有的所有特海國際股份，占于分派時特海國際全部已發(fā)行股本的90%。這意味著，分拆完成后，海底撈將不再保留特海國際的任何權(quán)益，特海國際將不再為海底撈的附屬公司。張勇、舒萍夫婦，連同ZY NP LTD、SP NP LTD及NP United Holding Ltd將繼續(xù)成為公司控股股東。
對于分拆上市，海底撈曾表示：分拆可使特海國際業(yè)務(wù)和海底撈其余業(yè)務(wù)在各自地域范圍內(nèi)獲得更好的發(fā)展，讓各自的運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)更高效管理，專注各自業(yè)務(wù)，并在一個獨(dú)立的上市平臺上產(chǎn)生未來的增值收益。
拆掉虧損的海外板塊，也有助于給海底撈“減負(fù)”。據(jù)招股書數(shù)據(jù)，2019年至2022年上半年，特海國際凈虧損分別為0.33億美元、0.53億美元、1.51億美元和0.56億美元。三年多以來，特海國際持續(xù)虧損，一定程度上拖累了海底撈的業(yè)績。
除了改善海底撈主體的業(yè)績表現(xiàn)，將特海國際股票實(shí)物派發(fā)給股東，也能一定程度上安撫此前蒙受損失的投資者。截至12月13日收盤，海底撈股價21.25港元，較2021年初85.78港元的高點(diǎn)下跌超七成。
隨著海外疫情趨于平穩(wěn)，今年上半年特海國際營收達(dá)到2.46億美元，較去年同期的1.35億美元接近翻倍；翻臺率也從2020年的2.4次/天、2021年的2.1次/天回升到今年上半年的3.0次/天。海外業(yè)務(wù)的復(fù)蘇曲線，無疑為市場觀察海底撈國內(nèi)業(yè)務(wù)走勢提供了樣板。
除此之外，海底撈的擴(kuò)張策略也在悄然改變。
根據(jù)招股書，特海國際已于2022年10月收購Hao Noodle and Tea Holdings Inc.（「HN& THoldings」）80%已發(fā)行及發(fā)行在外普通股。據(jù)了解，HN&T Holdings在紐約經(jīng)營兩家名為「Hao Noodle」及「Hao Noodle and Teaby Madam Zhu’sKitchen」的餐廳，提供輕食、飲料及酒類。
從2019年放出消息開始，這場收購持續(xù)了整整兩年。從“拆拆拆”到“買買買”，海底撈尋求用新的方式擴(kuò)展商業(yè)版圖，效果如何值得期待。
與國內(nèi)的大面積閉店不同，即使是疫情期間，海底撈在海外市場仍然大體保持著高速擴(kuò)張的態(tài)勢。
從2012年在新加坡開設(shè)首家海外餐廳以來，截至目前，海底撈已在四大洲11個國家開設(shè)110家餐廳。但海底撈海外店面增長并非勻速，截至2018年底，海底撈在國外僅有23家門店，絕大多數(shù)門店是在2019年以后開張。
高速擴(kuò)張意味著成本的大幅上漲。海外開店的前期成本和持續(xù)經(jīng)營的成本都十分高昂，據(jù)招股書數(shù)據(jù)，2021年特海國際各項(xiàng)成本及開支的總和達(dá)到了4.08億美元，同比增加了43%。
這些投入也給海底撈帶來了更多固定資產(chǎn)，在一定程度上擠占了母公司的流動資金，成為如今分拆上市的動因之一。財(cái)報數(shù)據(jù)顯示，2021年，海底撈海外收入占總收入比重達(dá)到7.18%，這一數(shù)據(jù)在今年上半年提升到12.4%，然而非流動資產(chǎn)占比卻超過20%。
具體來看，特海國際在亞洲每家餐廳開業(yè)前成本性支出介于17~40萬美元，而資本性支出一般介于140~300萬美元，在亞洲每家海外餐廳的投入在157-340萬美元之間（約合976-2372萬人民幣）。而在歐美國家，這一成本可能更高。
此外，已營業(yè)餐廳的成本結(jié)構(gòu)也和國內(nèi)有所不同。海底撈的成本結(jié)構(gòu)中，原材料及易耗品占四成左右，員工成本次之，占比35%左右；而特海國際則完全相反，員工成本支出達(dá)到45%，原材料及易耗品支出在35%左右。
海外經(jīng)營成本高，但相應(yīng)的客單價更高，理論上單店利潤天花板也就更高。2019年特海國際海外餐廳單店日均收入達(dá)到2.08萬美元，約合人民幣14萬元，遠(yuǎn)超當(dāng)時海底撈總體單店日均9.26萬元的水平。但受疫情等因素影響，這一數(shù)據(jù)在今年上半年回落到1.42萬美元，約合人民幣10萬元。
顯然，看起來潛力巨大的海外業(yè)務(wù)仍在恢復(fù)階段，難以為當(dāng)下的海底撈增加亮點(diǎn)，盈利更是遙遙無期，剝離出去能夠幫助海底撈主體“減負(fù)”。
此外，內(nèi)地和海外餐廳在經(jīng)營管理等方面都存在不小的差異，這也是海底撈將其分拆上市的動力之一。
圍繞主業(yè)分拆成熟業(yè)務(wù)，一直是海底撈降低公司財(cái)務(wù)壓力和加強(qiáng)管理的慣用手段。
早在2005年，海底撈就成立了成都分公司，專門從事火鍋底料生產(chǎn)，而隨著海底撈的生意越做越大，單是底料生意就已成為一個龐然大物。于是在2014年，相關(guān)分拆開始啟動，張勇通過一系列操作，將這塊業(yè)務(wù)注入境外上市公司，并在2016年7月13日，成功在港交所掛牌，是為張勇的第一家上市公司頤海國際。
這一操作既幫助高速擴(kuò)張的海底撈卸下了一個包袱，能夠輕裝上陣，頤海獨(dú)立運(yùn)營也能在市場上募集更多資金。
受到頤海成功分拆的鼓舞，2014年起，海底撈將更多板塊單獨(dú)拆分，成立公司，包括負(fù)責(zé)火鍋食材自采和外購等服務(wù)的蜀海、負(fù)責(zé)人力資源的微海咨詢等。就連門店裝修，海底撈也是“肥水不流外人田”，將業(yè)務(wù)交給了自家的品牌蜀韻東方。
張勇這套“拆拆拆”戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)顯而易見：將各個板塊業(yè)務(wù)獨(dú)立，有助于品牌的規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化，也能在資本市場上利益最大化，巔峰時期，僅頤海國際一家，市值便突破1000億港幣。
但這套模式的缺點(diǎn)同樣明顯，各板塊分拆獨(dú)立，本質(zhì)上是圍繞海底撈這個品牌縱向挖掘，各家公司一榮俱榮一損俱損。過去三年里，頤海國際股價和海底撈整體走勢基本一致，截至12月13日收盤，海底撈市值1184.48億港元，頤海國際市值274.29億港元。
海底撈和頤海股價低迷，一部分原因在于疫情反復(fù)對餐飲行業(yè)的影響。不光是海底撈，呷哺呷哺、撈王等競爭對手在疫情期間翻臺率都斷崖式下跌。但除此之外，張勇對疫情形勢的錯誤判斷，也是令海底撈元?dú)獯髠闹匾颉?/p>
海底撈自2019年起實(shí)行擴(kuò)張戰(zhàn)略，疫情后更是逆勢“抄底”開店。張勇這一決策給海底撈帶來了營收增長的同時，翻臺率、凈利潤接連下跌，陷入虧損危機(jī)的海底撈不得不實(shí)施收縮戰(zhàn)略，開展“啄木鳥計(jì)劃”，關(guān)停虧損門店。承認(rèn)誤判了疫情趨勢的張勇，還于今年3月卸任海底撈CEO一職，由楊麗娟接任。
一系列動作下，海底撈情況有所改善，但距離恢復(fù)元?dú)膺€很遙遠(yuǎn)。
今年8月，海底撈發(fā)布楊麗娟上任后首份半年報。財(cái)報數(shù)據(jù)顯示，受疫情和“啄木鳥計(jì)劃”影響，今年上半年，海底撈營收同比減少16.57%，凈虧損2.67億元，上年同期凈利潤為9650萬元。
在這種情況下，剝離持續(xù)虧損的海外業(yè)務(wù)單獨(dú)上市，既有助于海底撈扭虧為盈，也能一定程度上安撫受傷的投資人。
此外，招股書數(shù)據(jù)顯示，隨著海外餐廳恢復(fù)經(jīng)營，今年上半年特海國際整體翻臺率從去年的2.1次/天回升到3.0次/天。隨著國內(nèi)疫情形勢發(fā)展，特海國際的數(shù)據(jù)也起到了“拋磚引玉”的作用，為海底撈國內(nèi)業(yè)務(wù)的復(fù)蘇提供了一定程度的指引。
今年8月，海底撈表示，6月以來中國大陸地區(qū)及其他地區(qū)的餐廳經(jīng)營表現(xiàn)月度環(huán)比已經(jīng)明顯好轉(zhuǎn)。
然而這種好轉(zhuǎn)是相對于最差的時候而言。參考特海國際披露的關(guān)鍵指標(biāo)，從疫情中逐漸恢復(fù)后，翻臺率顯著回升，但距離2019年的4.1次還很遙遠(yuǎn)；此外，顧客人均消費(fèi)也顯著下降，由2019年的28.7美元下降到25.8美元。
強(qiáng)敵環(huán)伺下，逐漸復(fù)蘇的海底撈很難回到當(dāng)初在中餐連鎖領(lǐng)域一枝獨(dú)秀的局面了。即使在疫情期間，火鍋賽道的洗牌競爭也從未停止，湊湊、撈王等對手都在虎視眈眈。
以呷哺呷哺旗下的高端火鍋品牌“湊湊”為例，近年來發(fā)展尤為迅猛，且在客單價上已經(jīng)超過海底撈。而在業(yè)態(tài)上，湊湊也在用“火鍋+奶茶”等新穎形式來對標(biāo)海底撈的服務(wù)王國，不少門店已經(jīng)有了排隊(duì)效應(yīng)，和疫情前的海底撈頗為相似。值得一提的是，今年1月，湊湊海外首店亮相新加坡，馬來西亞項(xiàng)目也正式啟動。
面對愈發(fā)激烈的行業(yè)競爭，海底撈在通過“拆拆拆”的方式將品牌做厚以后，也嘗試過通過收購其他品牌或孵化子品牌等方式，涉足中餐、面食等更多品類，把品牌影響力做寬。
2019年11月，海底撈發(fā)布公告稱，公司擬收購中餐品牌“漢舍中國菜”和“Hao Noodle”面館。但與分拆海底撈相比，張勇對于多品牌經(jīng)營的興趣并沒有那么濃厚，上述收購的時間節(jié)點(diǎn)和海底撈大舉擴(kuò)張的時間節(jié)點(diǎn)重合，收購的投入更像是主業(yè)擴(kuò)張的點(diǎn)綴?；蛟S是受疫情影響，直到今年10月，特海國際才完成對“Hao Noodle”的收購。
而疫情來臨后，張勇也嘗試通過孵化子品牌來對沖負(fù)面影響，陸續(xù)推出秦小面、飯飯林等多個子品牌，但這些品牌并未給海底撈帶來多少收入。
現(xiàn)有的餐飲巨頭中，百勝中國擁有肯德基、必勝客兩個品牌，同賽道的呷哺呷哺孵化出了“湊湊”，隔壁新茶飲品牌奈雪則剛剛將樂樂茶收入囊中。反觀海底撈，在高速擴(kuò)張期間沉迷拆分，而在主業(yè)擴(kuò)張失速之際，始終缺一個拿得出手的“小弟”來撐門面。
目前，海底撈主業(yè)面臨品牌乏力等肉眼可見的困難，海外業(yè)務(wù)也需要時間復(fù)蘇，張勇急需一個新故事，把更多資源用于投資并購或許是一個不錯的選擇。
今年9月，老牌餐飲連鎖品牌Wagas（沃歌斯）被安宏資本收購；近日，新茶飲品牌樂樂茶被奈雪的茶收入囊中，交易對價較樂樂茶此前估值大幅下降。
有餐飲行業(yè)人士預(yù)計(jì)，雖然疫情政策優(yōu)化利好餐飲行業(yè)，但想要看到明顯反彈可能要半年之后，這半年期間挺不下去的品牌要么像樂樂茶一樣委身于巨頭，要么黯然離場。
當(dāng)然這也給了張勇一個不錯的時間窗口，在市面上尋找給海底撈打輔助的標(biāo)的。特海國際招股書中也提到，后續(xù)戰(zhàn)略除了做大海底撈品牌、提升門店業(yè)績外，還將“識別有機(jī)增長機(jī)會，尋求潛在收購機(jī)會。”
據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，截至2021年底，不論是營收還是市場覆蓋面來看，海底撈都是源自中國的最大中式餐飲品牌，而在卸下特海國際這個包袱以后，輕裝上陣的海底撈后續(xù)動向值得期待。