界面新聞?dòng)浾?| 馬越
界面新聞編輯 | 牙韓翔
疫情期間陷入大批關(guān)店與巨額虧損的海底撈，終于迎來轉(zhuǎn)機(jī)。3月30日，海底撈發(fā)布2022年業(yè)績公告稱，2022年實(shí)現(xiàn)營收約347.41億元，凈利潤約13.73億元。這與2021年咽下41.61億元的虧損相比，扭虧為盈。
2021年年末，在抄底失速與疫情反復(fù)的壓力之下，海底撈宣布關(guān)停300家左右經(jīng)營不善的門店，并啟動(dòng)了一項(xiàng)針對內(nèi)部管理和考核改革、改善經(jīng)營狀況的“啄木鳥計(jì)劃”。在這期間，一手締造海底撈商業(yè)帝國的創(chuàng)始人張勇，將首席執(zhí)行官的指揮棒交給了他手把手帶出來的大徒弟楊利娟。
隨著經(jīng)營環(huán)境全面好轉(zhuǎn)，這家餐飲巨頭進(jìn)行的一系列大刀闊斧的改革如今看上去已經(jīng)有所成效。基于整體經(jīng)營情況，海底撈在2022年下半年啟動(dòng)了“硬骨頭計(jì)劃”，重開了過往關(guān)停的部分餐廳，全年共計(jì)新開24家海底撈餐廳，同時(shí)有48家曾關(guān)停的餐廳恢復(fù)營業(yè)。
截至2022年12月31日，中國大陸地區(qū)共有1349家海底撈餐廳，港澳臺地區(qū)共有22家。整個(gè)大中華區(qū)的海底撈餐廳共計(jì)服務(wù)顧客超過2.76億人次，同時(shí)擁有注冊會員超過1.16億人。
疫情放開后海底撈重現(xiàn)火爆的排隊(duì)場面，并在節(jié)假日出現(xiàn)客流高峰，餐飲行業(yè)整體回暖的趨勢明顯。但在過去一年，這家公司仍然走得艱難。翻臺率仍然沒有太大起色，2022年的平均翻臺率為3.0次/天，與2021年持平。頻頻直播帶貨的同時(shí)，其線下門店也在社交網(wǎng)絡(luò)上陷入種種“服務(wù)縮水”的爭議。
這背后反映出的現(xiàn)實(shí)狀況是，在餐飲行業(yè)普遍飽受打擊、消費(fèi)降級的大環(huán)境下，這家龐大的餐飲帝國自身飽受增長壓力，內(nèi)部也面臨管理升級改革的復(fù)雜處境。
開店變慢，上新變快
海底撈扭虧，主要做了三件事情，理性開店、優(yōu)化成本和新渠道服務(wù)的延伸。
這家公司此前最大的危機(jī)，正因?yàn)槌着袛嗍д`而帶來的快速擴(kuò)張策略。2021年，260家海底撈餐廳永久關(guān)閉，32家餐廳暫時(shí)停業(yè)休整。2022年，海底撈又關(guān)閉了50家經(jīng)營表現(xiàn)欠佳的餐廳。
而現(xiàn)在在開店這件事上，海底撈表現(xiàn)得更加謹(jǐn)慎，繼續(xù)放緩?fù)氐晁俣?span>——2022年只新開了24家店。
“之前在市場比較好的時(shí)候，以品牌自身的能量，選一個(gè)中等店也可以做起來。但現(xiàn)在傾向于少而精。”在2022年半年報(bào)的業(yè)績會上，海底撈高管強(qiáng)調(diào)，公司做了試點(diǎn)可以盈利才開。如果新開店和已有客戶群體重疊便不會啟動(dòng)，公司會小步迭代，一家開穩(wěn)了再開下一家。
但海底撈同時(shí)也在評估重啟部分門店的可能。在2022年下半年的“硬骨頭計(jì)劃”之下，48家關(guān)停餐廳恢復(fù)營業(yè)。
2022年半年報(bào)的業(yè)績會透露稱，對于重啟哪些門店，海底撈則是通過測算整個(gè)成本，由總公司統(tǒng)一安排。圍繞“硬骨頭”門店，海底撈專門制定了與其他店有區(qū)別的KPI，如果門店做起來，那么對店長及員工的分紅，會有一套單獨(dú)的體系來保證。
隨著門店優(yōu)化和效率提升，成本占比最大的原材料、人工成本和租金都有所縮減。
海底撈的原材料及易耗品成本減少25.2%至129.06億元，所占收入比例由2021年的44.1%減少至2022年的41.6%。員工成本也同比減少26.6%至102.40億元，占收入比例從上年同期的35.7%下降至33%。同時(shí)，海底撈的租金及相關(guān)支出也從2021年的2.97億元減少7.5%至2.74億元。
此外，海底撈還在產(chǎn)品供應(yīng)鏈和運(yùn)營上進(jìn)行成本優(yōu)化。
海底撈稱，通過調(diào)整原料、改進(jìn)產(chǎn)品工藝配方、整合開發(fā)供應(yīng)商進(jìn)行成本效益精進(jìn)等方式對全國60款老產(chǎn)品、區(qū)域45款老產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化。另外增加了上新的頻率，2022年共組織了3次全國性的產(chǎn)品上新，包含12款全新研發(fā)產(chǎn)品和16款老品深度優(yōu)化后重新宣傳上架。譬如“真香鍋”“泡菜鴨鍋底”等新產(chǎn)品在社交平臺上都成為熱門推薦產(chǎn)品。
而在堂食之外，直播帶貨和外送業(yè)務(wù)則成為了尋求更多增長可能的關(guān)鍵。
2022年7月，海底撈專成立了社區(qū)營運(yùn)事業(yè)部，從單一線上火鍋外賣，轉(zhuǎn)變?yōu)橥赓u+社群+直播+線上商城的社區(qū)營運(yùn)模式轉(zhuǎn)變。包括它的新品發(fā)布會就通過線上直播的方式舉行。近期海底撈以周年慶生日月為契機(jī)開啟的抖音直播，也讓它成為平臺首個(gè)正餐官方直播GMV破億的品牌。
外送網(wǎng)點(diǎn)也變得更密集。從2022年4月到現(xiàn)在，外送網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)充至1400個(gè)，覆蓋全國300多個(gè)城市，從北上廣深一線城市到二線、三線和四線城市都已覆蓋到。不同于從前的門店自愿模式，現(xiàn)在海底撈的外賣業(yè)務(wù)在各個(gè)門店都有固定的人來管理，提升了送餐效率。
從業(yè)績數(shù)字上來看，外賣業(yè)務(wù)收入從2021年的6.30億元大幅增加103.3%至2022年的12.80億元；占比也提升明顯，從2021年的1.6%提升至2022年的4.1%。
美甲、必點(diǎn)鍋底究竟是怎么一回事？
話題度超高的海底撈，近期頻頻陷入輿論爭議，譬如近期它因?yàn)榛貞?yīng)部分門店取消免費(fèi)美甲、要求至少點(diǎn)一個(gè)鍋底、不再允許自帶菜等話題登上微博熱搜。
網(wǎng)友們聚焦的一個(gè)話題點(diǎn)是，以往在服務(wù)上相當(dāng)大方的海底撈，是否因?yàn)榻当驹鲂Ф?wù)縮水了？
從餐廳運(yùn)營的角度，海底撈給出了解釋。
海底撈在接受界面新聞采訪時(shí)表示，如果門店的美甲服務(wù)有未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的地方，門店將可能會暫停該店的美甲服務(wù)，以保證服務(wù)質(zhì)量，并強(qiáng)化培訓(xùn)盡快回復(fù)美甲服務(wù)。而海底撈在2021年推出的穿戴甲片，是補(bǔ)充選擇和增值服務(wù)。
界面新聞?dòng)浾咴诒本┖５讚崎T店走訪時(shí)，美甲師表示目前只有三里屯與合生匯門店推出了增值的穿戴甲服務(wù)，其他門店免費(fèi)美甲服務(wù)并未取消。事實(shí)上，一些門店暫停美甲服務(wù)也是在疫情嚴(yán)重時(shí)店員生病所致。
海底撈近期統(tǒng)一要求門店謝絕顧客自帶食材，則是處于食材管理和用餐安全的考慮，但仍可以自帶酒水和飲品。而要求至少點(diǎn)一個(gè)鍋底，海底撈解釋稱是讓顧客體驗(yàn)白水鍋或DIY鍋底時(shí)不用擔(dān)心踩雷影響整個(gè)用餐。
海底撈強(qiáng)調(diào)提升顧客體驗(yàn)和降本增效并不矛盾，并通過數(shù)字化和新技術(shù)來降本增效。這句話也可以理解為，海底撈可以在產(chǎn)品供應(yīng)鏈、內(nèi)部管理提升等方面來進(jìn)行成本優(yōu)化，例如上述提及的那樣，而并非通過削減一些服務(wù)。
但事實(shí)上，無論是出于何種原因，從消費(fèi)者體驗(yàn)觀感上他們確實(shí)感受到了變化。
這種變化源于“預(yù)期落差”。在過去十幾年時(shí)間里，海底撈成為中國餐飲、乃至整個(gè)服務(wù)行業(yè)的一個(gè)樣本。管理學(xué)者黃鐵鷹寫于2010年的《海底撈你學(xué)不會》一書，更是被不少企業(yè)管理者奉為“圣經(jīng)”。
海底撈之所以能提供超預(yù)期的服務(wù)，核心在于員工有足夠的“自由度”?！逗５讚颇銓W(xué)不會》中提到，海底撈一線的普通員工有給顧客先斬后奏的打折和免單權(quán)，這種權(quán)力通常在其他餐館是經(jīng)理才有的。而自助水果是否可以打包、餐廳圍裙是否能帶回家、顧客想吃冰激凌店員能否到外邊幫忙購買……這類超越制度和流程規(guī)定的要求，員工就需要靈活提供差異化的服務(wù)。
海底撈早先盛名在外的種種服務(wù)“神話”產(chǎn)生了強(qiáng)大的傳播張力，在普通的種草內(nèi)容之外，“17元吃垮海底撈”“海底撈自助做飯”的各類薅羊毛攻略更是產(chǎn)生了驚人的流量；但另一方面，也拉高了顧客的驚喜感與滿足感的閾值。
換句話說，想讓員工在流程之外讓顧客在海底撈獲得超預(yù)期的驚喜體驗(yàn)，變難了。
這些熱搜暴露出來的問題，或許是海底撈這一兩年困于在自身困境之中還未來得及認(rèn)真思考的新挑戰(zhàn)——當(dāng)它的品牌特性與光芒不再突出，它如何保持自己的競爭力，又如何填平消費(fèi)者的體驗(yàn)預(yù)期？
管理挑戰(zhàn)始終存在
除了與消費(fèi)者體驗(yàn)之外，曾摔倒的海底撈也意識到管理問題的短板。
海底撈在年度業(yè)績報(bào)告中首次使用了“反思”一詞。這家公司稱，“反思過去，盡管過去一段時(shí)間快速拓店的策略使公司體量迅速擴(kuò)大，但內(nèi)部管理、人員培養(yǎng)、監(jiān)督考核等方面未能同步匹配，尤其是在新冠疫情影響下，管理難度加大，導(dǎo)致各種隱患逐漸出現(xiàn)。”
與十幾年前的數(shù)十家門店的創(chuàng)業(yè)時(shí)期相比，如今門店數(shù)量超過1300家海底撈已然成為覆蓋全國的餐飲巨頭，員工數(shù)量也在10萬人左右。尤其是在2020年，一年急速擴(kuò)張500多家門店，就意味著需要500多名有經(jīng)驗(yàn)的店長，和超千名門店經(jīng)理。
后續(xù)的大規(guī)模關(guān)店風(fēng)波，也驗(yàn)證了黃鐵鷹早先就預(yù)言的一個(gè)深層次危機(jī)——海底撈管理人才的培養(yǎng)跟不上企業(yè)的發(fā)展需求。
就連張勇也在2021年6月的股東大會上承認(rèn)，海底撈從創(chuàng)業(yè)到目前為止，還沒有真正建立過完全科學(xué)的制度。
而“啄木鳥計(jì)劃”的重點(diǎn)，就在于降本增效的同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部組織力的改革。
在內(nèi)部的組織架構(gòu)調(diào)整方面，從2021年6月開始，海底撈就將區(qū)域統(tǒng)籌教練模式改進(jìn)為大、小區(qū)管理模式。海底撈門店按所處位置劃分為五個(gè)大區(qū)，大區(qū)經(jīng)理統(tǒng)籌各區(qū)域內(nèi)的門店拓展、工程、選品、定價(jià)等工作，小區(qū)經(jīng)理直接對各自區(qū)域內(nèi)門店進(jìn)行現(xiàn)場巡視、考核和輔導(dǎo)。
海底撈員工配置較巔峰期也大幅簡化。根據(jù)相關(guān)研報(bào)，單店員工數(shù)大約在60-80人左右，與疫情前單店100-120人的規(guī)模相比下降4成。
2022年下半年，海底撈還引用了靈活用工模式，門店人手配置與翻臺率直接相關(guān)，薪酬結(jié)構(gòu)也調(diào)整為“低底薪+高分紅”模式。海底撈高層在2022年中報(bào)的業(yè)績會上提到，通過成本費(fèi)用管控效率提升，相較于疫情之前，人效提升20%，員工人均工資上浮1000-1500元以上。
摔倒后爬起的海底撈仍在小心翼翼地探路前行。
餐飲行業(yè)正逐漸回溫，根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，今年1—2月份全國餐飲收入8429億元，同比增長9.2%。 這對于這家火鍋巨頭來說無疑是增強(qiáng)了更多的確定性。但它已經(jīng)不敢盲目樂觀。2023年海底撈稱繼續(xù)實(shí)施“啄木鳥計(jì)劃”，繼續(xù)保持審慎的開店策略，擇優(yōu)開新店。