文|紅餐網(wǎng)
海底撈的狀態(tài)越來越好了。
剛剛過去的六一，海底撈門店接待人次超過150萬人次，相比去年同期增長超過128%。截至6月5日，其限量推出的“非?？蓯蹆和汀币呀?jīng)售出超過8.5萬份，其中六一兒童節(jié)當(dāng)天就售出了超過3萬份。
“五一”期間，海底撈全國各地門店也恢復(fù)大排長龍的現(xiàn)象。假期前三天，接待的顧客相比去年同期增長了約65%，較五一前一周增長約80%。
再往前看，三月，海底撈“生日月”在抖音直播銷售額破億，成為首個正餐官方直播破億的品牌。
更為難得的是，在餐飲業(yè)普遍艱難的2022年，其業(yè)績從上一年巨虧41.6億，扭轉(zhuǎn)為盈利13.7億。
2023年的消費(fèi)復(fù)蘇給餐飲行業(yè)點(diǎn)燃了希望的曙光，海底撈也一改大規(guī)模關(guān)店的頹勢，呈現(xiàn)出復(fù)蘇的勢頭。
都說船大難掉頭，海底撈究竟做對了什么？
千店規(guī)模之下，復(fù)蘇沒有“奇招”
事實(shí)上，海底撈2022年業(yè)績實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，就為如今的復(fù)蘇打下了基礎(chǔ)。因?yàn)檫@個扭虧為盈來得非常不容易，也反映出海底撈“自我革命”的力度。
過去一年，整個火鍋行業(yè)一片低迷。不少品牌進(jìn)入了經(jīng)營的深水區(qū)，發(fā)展以收縮為主。整體火鍋市場的規(guī)模也進(jìn)一步縮水，紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2022年火鍋市場規(guī)模增速降至-13.4%。
行業(yè)也進(jìn)入洗牌期。譚鴨血、德莊等老牌火鍋的門店規(guī)模相比上一年均有一定程度縮水。賢合莊甚至被曝出現(xiàn)規(guī)模閉店，北京上海廣州成都的所有門店盡關(guān)。
即便火鍋頭部品牌呷哺呷哺，2022年收入也同比減少23.1%，虧損相比上一年增至3.5億元。
總體來看，整個餐飲業(yè)其實(shí)都不好過，上市餐企中不虧損的非常少。
從海底撈自身來說，經(jīng)過2021年的規(guī)模閉店后也是“傷痕累累”。
盡管其財報數(shù)據(jù)顯示，2022年全年營收347.41億元，凈利潤約13.73億元，相比上年度的凈虧損約41.6億元，實(shí)現(xiàn)了扭虧為贏。
但其餐廳的經(jīng)營數(shù)據(jù)其實(shí)并不樂觀。
首先，海底撈占營收大頭的餐廳收入并沒有增長，尤其是在門店數(shù)增長的情況下，從2021年末的1349家增長至2022年末的1371家，餐廳收入反而還減少了約86億元，在總收入中的占比也從2021年的96%，降至2022年的93.3%。
再細(xì)看海底撈的翻臺率和同店平均日銷售，也都下滑了。2022年海底撈的同店平均翻臺率從2021年的3.4次降至2022年的3.1次，同店平均日銷售額相比2021年也有所下降。
不過，在海底撈的財報中亦能看到兩項(xiàng)實(shí)現(xiàn)增長的數(shù)據(jù)，一項(xiàng)是外賣收入增長了一倍，在總收入中的占比從2021年1.6%增加至2022年4.1%；另一個則為人均消費(fèi)，從2021年的102.3元漲至2022年的104.9元。不過，這些對于海底撈實(shí)現(xiàn)盈利的作用可能微乎其微。
所以，無論是從外部還是內(nèi)部來看，海底撈能從巨虧的泥潭中抽身，都非常難能可貴。那么，海底撈是怎么實(shí)現(xiàn)盈利的？
其實(shí)也并沒有什么奇招。
海底撈在財報里表示，一方面是疫情下若干門店停業(yè)，以及“啄木鳥計劃”實(shí)施，導(dǎo)致餐廳數(shù)量減少，令雇員人數(shù)減少，整體的成本降低了。而一方面則是內(nèi)部管理與營運(yùn)優(yōu)化改善了餐廳運(yùn)營效率。
如果我們再回過頭來細(xì)看近期海底撈伴隨著消費(fèi)復(fù)蘇所做的創(chuàng)新，比如春夏新品，品牌周年營銷活動，抖音帶貨以及更早的發(fā)力社區(qū)餐飲，又或者是近年來對于數(shù)字化的全面布局，很難說哪些是突破行業(yè)想象力的重大創(chuàng)新。
不過，觀察君認(rèn)為，海底撈的動作表面上看是常規(guī)動作，背后卻隱藏著海底撈真正的發(fā)展野心——在大規(guī)模的連鎖化經(jīng)營基礎(chǔ)之上，尋找標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的平衡點(diǎn)，通過人與人的連接推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新，完成品牌心智的占領(lǐng)。
就以海底撈上個月爆紅的“冰封玫瑰花”為例，既沒有強(qiáng)勢推廣，也不算什么令人驚艷的獨(dú)門創(chuàng)意，輕而易舉就火了。小紅書上相關(guān)分享已有近萬篇，最高的點(diǎn)贊量超80萬。
相信無數(shù)餐飲品牌會對這樣的免費(fèi)流量羨慕不已。這其實(shí)就是海底撈以人為本的業(yè)務(wù)創(chuàng)新的一個結(jié)果。而這種創(chuàng)新，還體現(xiàn)在海底撈的各個方面，包括產(chǎn)品和管理層面。
標(biāo)準(zhǔn)化與平庸，只有一墻之隔
海底撈對于業(yè)務(wù)規(guī)模的追求，僅從2020年疫情期間敢于大規(guī)模拓店這一個動作上，就可以看出來。
事實(shí)上，規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化，是近十年來中國眾多餐飲連鎖品牌的核心追求。在這個過程中，創(chuàng)新方面的問題也逐漸顯現(xiàn)出來：規(guī)模越大，要做出較大創(chuàng)新的難度相對高。
在今年6月7日海底撈的周年股東大會上，張勇說：“技術(shù)的進(jìn)步帶來了規(guī)模化的拓展，但是規(guī)?；瘮U(kuò)展也帶來了很多無法解決的問題?！?/p>
誠然，相比標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖門店，小店的靈活性則相對強(qiáng)。比如小店的一鍋老鹵的配方可能就是凝聚了老板的畢生經(jīng)驗(yàn)。在此背景之下，單店里面端上餐桌的菜品，出了這家店可能就在別的地方吃不到了。與此同時，單店做創(chuàng)新的流程相對簡單，不僅確定好菜譜便可以推出來了，而且還可以根據(jù)顧客的實(shí)時反饋及時調(diào)整。
可一旦餐飲品牌做到一定的規(guī)模，任何一個創(chuàng)新的動作都如同戴上了枷鎖在起舞。一個新品的研發(fā)到在全國市場推出，中間需要做多項(xiàng)準(zhǔn)備，也可能需要考慮到多方面的因素。
對于餐飲的個性化與標(biāo)準(zhǔn)化問題，張勇在這次的股東大會上也表達(dá)了自己的觀點(diǎn)：“以前我們是犯了一個錯誤，過去因?yàn)樯馓貏e好，我腦海里面總是受國外快餐連鎖品牌的影響。總是想著一味地去做標(biāo)準(zhǔn)化。比如在裝修的時候，我們希望它都是一致的，因?yàn)楣こ淘O(shè)計費(fèi)會省一點(diǎn)，材料費(fèi)會省一點(diǎn)?！蓖瑫r，他也表示，一味標(biāo)準(zhǔn)化會抹殺區(qū)域之間需求的差異。
他透露，在今年年初，公司調(diào)整了產(chǎn)品上下架的權(quán)限，店長和大區(qū)可以根據(jù)本地化需求去調(diào)整菜單，“預(yù)計到今年10月大家能感受到這種變化”。
如何在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；l(fā)展的同時不斷滿足消費(fèi)者個性化、多元化的產(chǎn)品需求？可以說，這是所有連鎖餐飲品牌都必須面對的問題。
海底撈或已經(jīng)摸索出相對清晰的解題思路。
結(jié)合張勇的說法以及財報的陳述，觀察君認(rèn)為，海底撈產(chǎn)品升級背后有4個關(guān)鍵策略。
圖片來源：海底撈官方抖音號
其一，推新注重計劃性和節(jié)奏感，形成消費(fèi)期待。
從2021年開始，海底撈形成了一年兩到三次全國重點(diǎn)產(chǎn)品上新的節(jié)奏。上新前通過新品品鑒會的方式收集顧客意見，并據(jù)此對產(chǎn)品進(jìn)行打磨。
財報顯示，2022年海底撈在20多座城市、超過100家門店舉辦了多場品鑒會，共計收到超過4萬份有效報名，最終超過3萬桌顧客參加了品鑒會。
具有節(jié)奏感的上新可以讓顧客形成消費(fèi)期待，也有助于形成規(guī)模傳播勢能。
其二，全新開發(fā)+經(jīng)典老品翻新。一方面創(chuàng)造新鮮感，一方面提升品質(zhì)，延續(xù)爆品效應(yīng)。
比如這次春夏新品中的千絲牛柳、抹茶生椰，千絲、生椰都是當(dāng)下餐飲業(yè)的流行元素，相關(guān)產(chǎn)品具有爆品潛質(zhì)。
還比如馬蹄吱吱墨魚滑，是在原來爆品蝦滑的基礎(chǔ)上做了微創(chuàng)新，加入了馬蹄和墨魚。嶺南黃豬肚雞鍋則是將原有豬肚雞鍋的主原料雞肉升級為嶺南黃雞，通過原產(chǎn)地食材進(jìn)行品質(zhì)升級。
據(jù)財報數(shù)據(jù)，2022年海底撈一共上新了12款全新研發(fā)產(chǎn)品和16款深度優(yōu)化老品。通過調(diào)整原料、改進(jìn)工藝配方、整合開發(fā)供應(yīng)商等方式對全國60款老產(chǎn)品、區(qū)域45款老產(chǎn)品進(jìn)行了優(yōu)化。
其三，區(qū)域上新和全國上新相結(jié)合。通過區(qū)域特色產(chǎn)品滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的個性化需求。
以鍋底為例，2022年海底撈在各地上新的個性鍋底超過7款。比如在廣東、福建的部分門店上新海鮮金湯鍋底；在揚(yáng)州、無錫的部分門店上新蟹粉金湯鍋底；在蘇州的門店上新木瓜酸辣鍋底；在貴陽、凱里等城市的門店上新紅酸湯鍋底等。財報顯示，2022年海底撈上架滿3個月的區(qū)域性新品共127款。
圖片來源：海底撈官方小紅書號
其四，加強(qiáng)產(chǎn)品營銷。通過快閃活動、創(chuàng)新場景、直播等手段推廣產(chǎn)品。
近期小龍蝦上市，海底撈在廣東、湖北、北京、重慶等地的部分門店開展了剝蝦pk賽，小龍蝦作為比賽獎品，吸引了不少消費(fèi)者踴躍參與，也帶動了小龍蝦的點(diǎn)單熱潮。
還比如今年的春夏新品上新，海底撈在廣州熱門景點(diǎn)永慶坊舉辦快閃活動，通過和顧客進(jìn)行互動游戲“種草”新品。與此同時，在外送渠道推出新品相關(guān)的優(yōu)惠套餐，吸引聚會、露營用戶。
總的來說，對于全國有1300多家店的海底撈來說，爆品打造并不容易。因?yàn)槠渖闲逻壿嫺挥袔准业?、幾十家店的火鍋品牌截然不同，對后者來說，只要新鮮有趣，能引發(fā)消費(fèi)者拍照分享，可能就會成就爆品。但海底撈首要考慮的則是安全性和穩(wěn)定性。
海底撈在財報中表示，2023年會繼續(xù)對產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整創(chuàng)新，除保障安全和品質(zhì)外，將深挖擺盤、呈現(xiàn)等方面，改善顧客印象，讓顧客真正體驗(yàn)到產(chǎn)品的高價值感。
改革制度激活“人”，保持組織活力
自從海底撈在2021年規(guī)模閉店、出現(xiàn)巨虧之后，網(wǎng)絡(luò)上就出現(xiàn)了諸如“服務(wù)質(zhì)量下滑”等質(zhì)疑聲。
海底撈曾在財報中表示，快速拓店的策略使公司體量迅速擴(kuò)大，但內(nèi)部管理、人員培養(yǎng)、監(jiān)督考核等方面未能同步匹配，導(dǎo)致門店出現(xiàn)各種隱患。之前海底撈就有個別門店取消免費(fèi)美甲服務(wù)，就是因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力達(dá)到接待要求的美甲師較為缺乏。
張勇也坦言，海底撈的競爭問題不是在外部，而主要是在內(nèi)部。目前海底撈人員是充足的，“10月份左右，海底撈的管理可以恢復(fù)到疫情前水平。”
從近期觀察君在海底撈的用餐體驗(yàn)來看，其員工的狀態(tài)也發(fā)生了一些肉眼可見的變化。
在海底撈鄭州二七萬達(dá)門店，我們遇到其中一名工作人員，從其動作熟練的程度來看顯然是位老員工，卻顯得勁頭十足。和他聊起來，才發(fā)現(xiàn)他就是這家店的經(jīng)理，在海底撈已經(jīng)干了20年，甚至現(xiàn)在廣為人知的撈面表演就是他最早參與創(chuàng)新的，還因此上過諸多電視節(jié)目。
資歷如此深厚的老員工還能保持如此投入的狀態(tài)在一線服務(wù)，或能從側(cè)面說明海底撈的組織活力。
事實(shí)上，自從疫情中大規(guī)模關(guān)店以來，海底撈已經(jīng)對組織架構(gòu)進(jìn)行了多番調(diào)整，包括優(yōu)化管理層級，更新考核制度，創(chuàng)新激勵模式等。
仔細(xì)分析這些舉措，觀察君認(rèn)為背后有三點(diǎn)邏輯是管理改革的重點(diǎn)，值得餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)。
1、組織架構(gòu)動態(tài)調(diào)整，不同階段側(cè)重點(diǎn)不同
在2022年度的財報中，海底撈表示截至2022年12月31日，共有11位大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)大中華區(qū)門店運(yùn)營，管轄區(qū)域內(nèi)“門店拓展、工程、人事”等工作。
對比之前財報中的表述，可以發(fā)現(xiàn)，海底撈先后取消了大區(qū)經(jīng)理之下的小區(qū)經(jīng)理崗位和家族長崗位。
以海底撈的體量，進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整并非易事，即便如此還調(diào)整得如此勤快，可見其在積極地適應(yīng)市場環(huán)境的變化。從中也能看出高層帶領(lǐng)整個企業(yè)走出舒適圈，為“連住利益，鎖住管理”尋找新形式的決心。
事實(shí)上，任何企業(yè)的組織架構(gòu)都不可能一成不變，而是需要根據(jù)市場變化，不同階段的不同管理重點(diǎn)去做及時調(diào)整。
2、考核制度“量體裁衣”，動態(tài)調(diào)整
2022年海底撈的財報還顯示，在店經(jīng)理層面，海底撈重新梳理了其崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，完善了門店四色卡考核指標(biāo)，同時要求嚴(yán)格執(zhí)行考核制度和淘汰機(jī)制。
海底撈的門店評級以及店經(jīng)理的考核指標(biāo)也在根據(jù)市場變化不斷調(diào)整。比如每個大區(qū)會呈現(xiàn)出不同的競爭之勢，需要采取門店上新數(shù)量、新品比例，銷售額等多個維度的指標(biāo)考核。而門店的評級則會直接影響店經(jīng)理的考核。海底撈的高管曾表示，考核的制定是一種“科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合”，會始終進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。
據(jù)知情人士稱，近期海底撈對門店的考核就有一次較大調(diào)整。但不管具體的考核指標(biāo)是什么，有一個宗旨較為明確，就是在標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營的基礎(chǔ)上，給店長足夠的發(fā)揮空間。
目的是讓員工從運(yùn)營層面主動關(guān)注顧客的多元化體驗(yàn)需求，而不是單純自上而下進(jìn)行公司的統(tǒng)一規(guī)劃，這樣管理的靈活度更強(qiáng)，也更貼合顧客。
3、保持內(nèi)部人才流動、晉升，保障組織活力
海底撈2022年的財報中還有一個重點(diǎn)，在遵照公司核心管理理念“連住利益，鎖住管理”的基礎(chǔ)上，海底撈修改了各級干部考核體系，推廣“低底薪、高分紅”的薪酬激勵模式，希望通過這種激勵的方式將店長等管理層轉(zhuǎn)變?yōu)楣緝?nèi)部合伙人。
合伙人制度在餐飲業(yè)并不新鮮，為什么海底撈現(xiàn)階段提出這樣的模式？觀察君分析，其中一個重要的意圖可能是為了在目前的狀態(tài)下保障組織活力。
海底撈曾公開表示，門店的翻臺率不超過4次/天的時候，原則上不會大規(guī)模拓店。也就是說，根據(jù)目前門店翻臺率的表現(xiàn)，海底撈的門店數(shù)量暫時不會有大規(guī)模增長了。
圖片來源：海底撈官方微博
眾所周知，員工的積極性很大程度上來自升職加薪的激勵，內(nèi)部一旦沒有競爭、沒有升職空間，組織自然也會喪失活力。為了防止這種情況出現(xiàn)，海底撈的解決方案就是“內(nèi)部合伙人”，以此來激發(fā)員工的工作積極性及主動性。
總的來說，海底撈組織變革的本質(zhì)是盡可能發(fā)揮人的作用。員工更主動地服務(wù)顧客，和顧客產(chǎn)生更多連接，才可以更好地滿足顧客的個性化需求，也容易出現(xiàn)共創(chuàng)的服務(wù)創(chuàng)新。
從過去的撈面、美甲，到現(xiàn)在的冰封玫瑰花，無不出自這種自下而上的創(chuàng)新活力。
餐飲復(fù)蘇需謹(jǐn)慎樂觀，企業(yè)練內(nèi)功才是正道
2023年以來，雖然有不少品牌開啟信心滿滿的大步擴(kuò)張，招兵買馬加速開店。但從近期不少經(jīng)營者的反饋來看，餐飲的復(fù)蘇并沒有想象中樂觀。
在觀察君的朋友圈，不少餐飲老板吐槽，生意下滑得厲害，說好的報復(fù)性消費(fèi)哪去了？還有老板說，身邊開店的人變多了，但是大家的生意卻都變差了。甚至有一些區(qū)域的餐飲品牌為了爭奪客源打起了價格戰(zhàn)。
而觀察君也發(fā)現(xiàn)，2023年以來，餐飲創(chuàng)業(yè)變得日益火爆，“0元加盟”已經(jīng)在業(yè)內(nèi)泛濫。
企查查數(shù)據(jù)顯示，2023年1月-5月，全國餐飲企業(yè)新注冊量有174萬家。而同時期，注銷和吊銷的數(shù)據(jù)僅為26.2萬家。
一邊餐飲門店猛增，但另一邊卻是較難激起的消費(fèi)熱情。
國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，今年1-4月份，16~24歲勞動力調(diào)查失業(yè)率（以下簡稱青年失業(yè)率）分別為17.3%、18.1%、19.6%、20.4%。4月的失業(yè)率為2018年此數(shù)據(jù)定期公布以來的新高。中國人民大學(xué)中國就業(yè)研究所所長曾湘泉表示，按季節(jié)走勢判斷，目前青年失業(yè)率可能仍處在爬升階段。
照此情況，年輕人捂緊錢包是必然的事實(shí)。
所以，餐飲業(yè)的復(fù)蘇可能是緩慢的過程，而且不同細(xì)分品類可能情況也不同。餐飲經(jīng)營者不能光看開店火熱就盲目跑步向前，應(yīng)提防虛假繁榮背后的陷阱和誘惑。
雖然張勇在周年大會上坦率地說，經(jīng)濟(jì)無論是上行還是下行，餐飲業(yè)都有機(jī)會，企業(yè)可以想辦法調(diào)整。但海底撈新開門店的計劃仍是“謹(jǐn)慎+樂觀”。
對此，海底撈國際控股非執(zhí)行董事周兆呈進(jìn)一步解釋稱，之所以提及謹(jǐn)慎，更多是基于過去三年經(jīng)營中積累的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。海底撈的開店策略是“自下而上”的拓店策略，由在一線的店經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理自下而上地提報拓店計劃，公司根據(jù)資源和綜合的評價來進(jìn)行評估。
在觀察君看來，這個時候反而要向海底撈學(xué)習(xí)這種謹(jǐn)慎樂觀的發(fā)展策略，從產(chǎn)品創(chuàng)新、員工培訓(xùn)、管理體系等方面做優(yōu)化，真正打造好內(nèi)功，高筑競爭壁壘，耐心地等待風(fēng)口的真正到來。
結(jié) 語
總的來說，從規(guī)模閉店的“斷臂求生”，到如今“刮骨療傷”的管理變革，“年近三十”的海底撈依然在摸著石頭過河。相信海底撈遇到的問題，還會在不同的餐飲企業(yè)中一遍遍重演。
太陽底下沒有新鮮事。一個大型企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，注定不能靠一個爆款產(chǎn)品和一個新奇的創(chuàng)意，最終還是要靠業(yè)務(wù)上的節(jié)奏感和不斷走出舒適圈的決心。
畢竟，絕大多數(shù)餐飲企業(yè)都沒有真正意義上的護(hù)城河，商業(yè)模式、產(chǎn)品及服務(wù)優(yōu)勢，隨著市場變化隨時有失效或者被超越的風(fēng)險。
敬畏市場，用機(jī)制保護(hù)創(chuàng)新能力，才是百年企業(yè)的真實(shí)法寶。