文|市值觀察 泰羅
編輯|小市妹
6月21日，海底撈發(fā)布公告，自今年7月1日起，楊利娟將正式辭任公司執(zhí)行董事和CEO的職位。在海底撈工作24年的茍軼群將接替楊利娟成為海底撈新CEO。
同日，海底撈海外餐飲業(yè)務(wù)主體特海國際發(fā)布公告，楊利娟已獲委任為公司執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官，主要負責(zé)統(tǒng)籌特海國際的管理和戰(zhàn)略發(fā)展，該任命同樣自7月1日起生效。
也就是說，楊利娟并不是離開海底撈，她的下一站是，國際業(yè)務(wù)。
值得注意的是，楊利娟曾主導(dǎo)了海底撈的出海進程，這家餐飲企業(yè)分別于2012年、2013年在新加坡、美國布局。
可以肯定的是，當(dāng)大多數(shù)公司還在把業(yè)績不達標(biāo)的原因歸結(jié)為經(jīng)濟形勢時，作為CEO的楊利娟已經(jīng)帶領(lǐng)海底撈悄悄創(chuàng)造了歷史。
根據(jù)此前海底撈發(fā)布2023年年度業(yè)績報告，截至2023年12月31日，海底撈整體收入為人民幣414.53億元，同比增長33.6%。年內(nèi)溢利為人民幣44.95億元，同比增長約174.6%。兩項數(shù)據(jù)均創(chuàng)歷史新高。
此外，海底撈餐廳翻臺率顯著提升。2023年海底撈餐廳整體翻臺率為3.8次／天，同比增長26.7%。950家同店翻臺率為3.9次／天，增長約30%。
翻臺率×客單價×門店數(shù)，所有餐飲品牌的增長故事都離不開這一套公式。
海底撈原本想走以擴張門店拉動增長的道路，2020年公司曾逆勢大舉開店（全年凈新增530家門店），結(jié)果很快被證偽，翻臺率嚴重下滑（從2018年的5次/天直接降到2021年的3次/天），利潤和股價同步大幅殺跌。
危機倒逼改革，2022年，創(chuàng)始人張勇主動退位，“啄木鳥計劃”負責(zé)人楊利娟接棒。以此為標(biāo)志，海底撈進入新的戰(zhàn)略調(diào)整期，核心就是收縮戰(zhàn)線，提質(zhì)降本，變追求門店擴張為向翻臺率要增長。
戰(zhàn)略意圖正逐步得到實現(xiàn)。
一方面，在擴張上仍保持克制，2023年海底撈全年僅新開9家門店，另外還有接近30家硬骨頭門店恢復(fù)營業(yè)，對沖掉年內(nèi)關(guān)閉的部分經(jīng)營狀況不佳的門店，去年凈增加店數(shù)非常有限。
另一方面，翻臺率有效提升，2023年上半年已恢復(fù)至3.3次/天，且下半年繼續(xù)向好，三季度翻臺率同比增長超過25%，四季度逐月環(huán)比有顯著提升，并逐漸接近2019年同期的翻臺率水平。
尤為關(guān)鍵的是，期間人力、租金、原材料等核心成本均得到壓縮。
人力層面，2022年單店員工數(shù)量縮減至76人，同比減少30人，帶動公司人工成本占比同比下滑3.19pct至33%。去年隨門店經(jīng)營恢復(fù)，單店員工數(shù)量提升，但由于提升了兼職員工比例，員工成本占比繼續(xù)下降，2023年上半年至30.5%。
租金層面，由于在疫情三年布局了較多低價的點位，且部分門店已經(jīng)折舊完畢但還在運營，所以在租金和折舊攤銷這兩項費用占比有所下滑。2023年上半年租金相關(guān)的費用占收入比1.1%，同比降0.1pct，其他折舊攤銷占收入比8.0%，同比大幅下降3.4pct。
原材料層面，海底撈主要通過提升供應(yīng)鏈和屬地化采購能力降本。2022年公司在上海建設(shè)智慧中央廚房，支撐江、浙、滬、皖四個省的門店菜直配供應(yīng)，當(dāng)年原材料及易耗品占比同比下降2.2pct至41.6%。2023年海底撈通過提升預(yù)制成品菜占比繼續(xù)壓縮原材料成本，上半年原材料成本占比進一步下降到40.7%。
所有這些聚合起來投射到財務(wù)報表上，就是利潤及利潤率水平的顯著提升。
按照2023年44億凈利潤對應(yīng)414億元營收計算，海底撈去年凈利潤率達到10.63%，遙遙領(lǐng)先于2022年同期的4.42%。
降本可以放大利潤，但并不能擴大營收，產(chǎn)生增量關(guān)鍵還在于釋放組織活力，這也是海底撈第二個改革重點。
2021H1之前，海底撈的組織架構(gòu)相對扁平化，采用師徒制模式，分為總部、教練、家族長、店長4個層級。這一時期公司戰(zhàn)略的重心是對外擴張，因此充分賦予店長門店拓展與運營管理的權(quán)力，同時制定了師傅享受徒子徒孫利潤提成的機制來提升店長的拓店動力。
“啄木鳥計劃”后，公司戰(zhàn)略重心變?yōu)樘嵘卫砟芰瓦\營效率，利益驅(qū)動機制也隨之改變。
店長自經(jīng)營門店的利潤分紅比例得到提升，同時還需要承擔(dān)部分徒子徒孫門店經(jīng)營虧損責(zé)任，以此來引導(dǎo)店長（師傅）把精力放在自己門店經(jīng)營和盈利能力的改善上。一線員工的薪酬結(jié)構(gòu)則從過去的“高底薪+低分紅”轉(zhuǎn)向“低底薪+高分紅”，并相應(yīng)給予一定股權(quán)激勵。
去年上半年，海底撈進一步優(yōu)化架構(gòu)，將以家族為劃分的大區(qū)制改成按照地域（省區(qū)）劃為19個區(qū)。從大區(qū)制改為區(qū)域教練制，核心在于縮短管理半徑，細化管理顆粒度，強調(diào)屬地自主精耕。
整個組織改革過程看似復(fù)雜，其實核心就兩點：
第一，包產(chǎn)到戶，自負盈虧，能者多勞，多勞多得。
第二，給基層放權(quán)，相信人民群眾的智慧。
員工主觀能動性因此得到淋漓盡致的發(fā)揮。
2023年，海底撈總共推出300余款新品，其中大部分都是區(qū)域限定口味，上海的黃燈籠椒火鍋，昆明的椰香冬陰功鍋底，深圳的火鍋生蠔，還有青島的海鮮工坊、深圳的牛肉工坊和天津的羊肉工坊店……這些因地制宜的特色新品有效提升了海底撈在當(dāng)?shù)孬@客的能力。
再比如花樣百出的服務(wù)。
青島李村商圈的海底撈直接到夜市擺攤賣火鍋，幾乎天天爆單，隨后這套模式很快被推廣至上海、鄭州、西安等全國多個城市；2023年演出經(jīng)濟火熱，海底撈不僅為粉絲開通專屬大巴車接送服務(wù)，還負責(zé)提供話筒、音響、熒光棒，演唱會結(jié)束直接去吃火鍋團餐……
如果說海底撈的活力是放出來的，那么市場就是摸出來的。
2020年，迫于食材成本、物流成本、租金成本的上漲壓力，海底撈在恢復(fù)營業(yè)后對部分菜品實行漲價。
從理性角度出發(fā)，這一選擇并不難理解，一方面，供應(yīng)鏈成本抬升是整個社會共同面臨的問題，大多數(shù)餐飲品牌都會提價轉(zhuǎn)嫁成本；另一方面，海底撈過去始終以高品牌溢價示人，目標(biāo)消費者的價格敏感度并不高，理應(yīng)能夠接受。
結(jié)果截然相反，這一事件演變到最后甚至成了社會輿論的熱點，在海底撈迅速的自我糾偏下才得以平息。
也許正是這一次翻車給了管理層啟發(fā)，中國社會正在進入性價比消費時代，相比品牌升級，多數(shù)人更喜歡好吃不貴。基于對現(xiàn)實的這一感知與判斷，海底撈并未抱殘守缺，而是順勢而為，主動融入。
一個直觀的數(shù)據(jù)是客單價，2023年上半年，海底撈客單價已經(jīng)降到102.9元，相較2020年同期的112.8元明顯下滑。
去年9月26日，海底撈又推出子品牌“嗨撈火鍋”，進一步壓縮客單價。針對工作日非聚餐需求，提供29.8元牛油和19.8元清油兩種鍋底選項，均可拼番茄/三鮮鍋底（海底撈鴛鴦鍋價格為88-165元），小料費4元/人（海底撈為8-10元），整體客單價較海底撈降低30%至70-80元。
嗨撈火鍋的誕生有兩層意義，第一，輕量化門店是海底撈擺脫傳統(tǒng)大店聚餐單一經(jīng)營模式的重要嘗試，為多元發(fā)展開辟道路；第二，高性價比的火鍋模型其實也承載著集團探索平價餐飲的意愿，此前建立的中央廚房體系某種程度上就是在為高效低成本下沉做準(zhǔn)備。
盡管品牌認知與形象并未完全成熟，但嗨撈火鍋的業(yè)態(tài)模型已經(jīng)被市場證明是成立的，一線調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，其門店周內(nèi)平均翻臺4次以上，周末翻臺率能達到6-7次。考慮到呷哺呷哺已經(jīng)憑借性價比屬性在三線及以下城市開了幾百家門店，嗨撈接下來完全有能力復(fù)制這一路徑，在下沉市場打開想象空間。
復(fù)盤海底撈整個自救過程，最難能可貴的一點，也是今天公司能逆風(fēng)翻盤的關(guān)鍵一點，就是實事求是、腳踏實地。這或許和楊利娟基層出身的經(jīng)歷有關(guān)，管理層自始至終并未宣布任何宏大的話語，而是確立一個大致方向，長計劃，短安排，隨時根據(jù)形勢需要動態(tài)調(diào)整，解放人性，順應(yīng)規(guī)律，尊重常識。
在楊利娟治下，海底撈的國際業(yè)務(wù)，可以期待。