文|錦緞研究院 文宇
豐田英二是豐田汽車第五任社長，也是貫穿豐田從無到有、從名古屋一家紡織公司成為全球汽車龍頭的關(guān)鍵人物。2005年出版的回憶錄《豐田巨子》，從豐田英二的個(gè)人視角，記錄了從豐田佐吉到豐田章一郎時(shí)代，豐田的草創(chuàng)、數(shù)次危機(jī)直至最終崛起的整個(gè)過程，同時(shí)也是日本汽車產(chǎn)業(yè)史的重要縮影。
較長一個(gè)時(shí)期以來，關(guān)于豐田的外部書籍或文章層出不窮。以豐田英二的這本回憶錄對(duì)照，大多數(shù)外部觀點(diǎn)都顯得有些神話意味了。特別是在中國汽車工業(yè)試圖通過新能源技術(shù)工藝換道超車的當(dāng)下，貼合事實(shí)地觀摩豐田這座他山之石，發(fā)現(xiàn)汽車產(chǎn)業(yè)的內(nèi)核實(shí)質(zhì)，或是應(yīng)有之義。
01、啟示一：外部善勢，內(nèi)部善物
豐田原本是一家紡織業(yè)家族企業(yè)，以織布機(jī)起家立命。眾所周知，以蒸汽動(dòng)力驅(qū)動(dòng)的紡織業(yè)崛起是第一次產(chǎn)業(yè)革命的標(biāo)志性成果，明治維新時(shí)代背景下，豐田家族開山人物豐田佐吉1890年發(fā)明的“木質(zhì)人力織機(jī)”和1925年發(fā)明的“G型自動(dòng)織布機(jī)”，是這一西學(xué)東漸浪潮的產(chǎn)物。
很大程度上，豐田的起點(diǎn)，附著著“善勢如水，萬事始成”的道家思想。而這也是豐田得以穿越百年周期的核心哲學(xué)。
20世紀(jì)初前30年，是豐田的襁褓時(shí)期。固然貴為日本民族工業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)力，但豐田與西方的差距卻仍有百年之長。彼時(shí)，第二次工業(yè)革命已經(jīng)席卷歐美。豐田的織布機(jī)家業(yè)，尚是第一次工業(yè)革命的余波。
千利休奠定日本文化的審美主格以降，這個(gè)民族的“崇物”精神便日漸根深蒂固——“只有美的事物能讓我低頭”。在豐田家族內(nèi)部，從織布機(jī)向汽車的轉(zhuǎn)折，也隱含著這樣的文化痕跡。豐田英二的幼年，他的父輩們擅長的話題里，最多的便有對(duì)于蒸汽動(dòng)力的討論。
某種意義上，對(duì)于動(dòng)力的“崇拜”，是“崇物”精神在豐田家族的具體投射。這也注定了豐田走上造車之路，并行至百年心無旁騖。
當(dāng)然最顯而易見的是，豐田造車，是品嘗到先進(jìn)生產(chǎn)力甜美果實(shí)后，再度的“西學(xué)東漸”實(shí)踐。得益于織布機(jī)產(chǎn)業(yè)為家族帶來的財(cái)富、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)與認(rèn)知積累，豐田英二小學(xué)三年級(jí)時(shí)候，其父已經(jīng)從德國帶了一輛電動(dòng)汽車回來。
豐田英二的表兄豐田喜一郎，也就是豐田佐吉的兒子，被認(rèn)為是豐田汽車的奠基人。喜一郎作為企業(yè)家，長人之處，是勘破事物第一性的能力。但可能也恰是因?yàn)檫^于敏銳（敏感），使他在后來時(shí)代逆流中顯得韌性不足。
后話暫且不提。喜一郎留給豐田的遺產(chǎn)迄今一以貫之：外部善勢，內(nèi)部善物。
喜一郎超越時(shí)代的遠(yuǎn)見，支撐著豐田家族實(shí)業(yè)香火百年的延續(xù)。
1920年代，開始涉足研究汽車時(shí)，喜一郎便以美國為參照系，構(gòu)想出未來日本的汽車市場格局：達(dá)到10人一輛的普及程度?！懊?0人一輛汽車，一億人口就有1000萬輛汽車。如果每年淘汰一成的話，就需要100萬輛新汽車，僅此替換新車的需要就可以養(yǎng)活汽車工業(yè)了”。喜一郎深信這個(gè)時(shí)代必將來臨。
以此預(yù)研框架為指引，1937年豐田汽車正式成立。50年后的1980年代，日本汽車保有量已約為3人一輛。
相比“善勢”，喜一郎留在“善物”層面的遺產(chǎn)，影響力更為深遠(yuǎn)：豐田式生產(chǎn)（Just intime），也就是后來流行于商學(xué)院的“精益生產(chǎn)”。百年之后再看，它仍然是制造業(yè)的第一性。不過，今天的“精益生產(chǎn)”，被后人裝進(jìn)了過剩的內(nèi)涵，甚至養(yǎng)活了一票SaaS公司。
其實(shí)，造車之初，豐田面臨的困境可以用“無知者無畏”來形容：從螺絲釘?shù)借T件，從化油器到火花塞，甚至是零件的尺寸標(biāo)準(zhǔn)，豐田家族是毫無頭緒的。用豐田英二的話說， “都已經(jīng)開始生產(chǎn)汽車了，才開始調(diào)查零件市場”。
這樣的背景下，喜一郎推行“看板式生產(chǎn)”（豐田式生產(chǎn)雛形），其中的苦心就不難參解：既要在零部件短缺且質(zhì)量堪憂情況下，讓生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)起來；又要保障大宗商品成本最優(yōu)化，避免壓貨擠壓現(xiàn)金流；又要指導(dǎo)匱乏汽車生產(chǎn)知識(shí)的工人的裝配工作。當(dāng)然，還有一個(gè)隱含的原因未被點(diǎn)破——汽車工人的薪資與工時(shí)掛鉤，企業(yè)主需要量化工時(shí)的最大效率。為此，喜一郎專門制定了一本10公分厚的生產(chǎn)手冊。
這便是豐田式生產(chǎn)的由來。即使如此，1940年代以前，豐田的唯一量產(chǎn)汽車產(chǎn)品——G1卡車，一直打不開銷路。豐田英二回憶說，“1936年底至1937年初，豐田制的卡車一直賣不出去。除景氣不佳之外，更重要的是，品質(zhì)實(shí)在很差。”
直至1939年二戰(zhàn)全面爆發(fā)，“救”了豐田一命。
02、啟示二：危機(jī)是常態(tài)
最近這一年，汽車產(chǎn)業(yè)先后歷經(jīng)芯片危機(jī)、石油危機(jī)以及疫情反復(fù)大考。如此高頻外部沖擊，并不常見。但展開豐田近百年歷史，也會(huì)發(fā)現(xiàn)，危機(jī)在汽車產(chǎn)業(yè)本是常態(tài)。
豐田的崛起，是在“時(shí)代的波浪”（豐田英二語）浮沉的過程。其中，歷次遭遇的主要危機(jī)按時(shí)間線算，清單可以這么長:
·質(zhì)量危機(jī)
·通脹危機(jī)；
·財(cái)務(wù)危機(jī)；
·勞資危機(jī)
·環(huán)保危機(jī)
·社會(huì)責(zé)任危機(jī)
·石油危機(jī)
·貿(mào)易摩擦危機(jī)。
質(zhì)量危機(jī)幾乎貫穿豐田前20年，上文有提及，不再贅述。
豐田汽車歷史上第一次破產(chǎn)危機(jī)，發(fā)生在戰(zhàn)爭之后。豐田面臨的局面不是賣不出去，而是沒有原材料，以及汽車賣出去，卻收不回貨款。觸發(fā)破產(chǎn)危機(jī)的要素多元，比如對(duì)美戰(zhàn)爭賠償、反財(cái)閥壟斷、地震等自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的反噬等。但論其核心，還是這些要素交融下的通貨膨脹問題。
1947年開始，日本物價(jià)不斷暴漲，企業(yè)員工的薪資幾乎每個(gè)月都面臨調(diào)整。即使豐田英二這樣初出茅廬的資本家階層人士，也面臨一無薪水可領(lǐng)，二則儲(chǔ)蓄遭銀行凍結(jié)的局面。
渡過這次破產(chǎn)危機(jī)，豐田的代價(jià)是以裁員及汽車制造與銷售網(wǎng)絡(luò)分拆為“投名狀”，同時(shí)在原母體——豐田織布機(jī)公司接管前提下，獲得了銀行家的支持。這一過程中，豐田汽車創(chuàng)立靈魂人物豐田喜一郎，不得不引咎辭職，自此淡出汽車制造業(yè)江湖。
破產(chǎn)危機(jī)，本就是財(cái)務(wù)危機(jī)與勞資危機(jī)發(fā)展到極致的表現(xiàn)。盡管被化解于一時(shí)，但此后十年，處置財(cái)務(wù)危機(jī)與勞資危機(jī)仍是豐田的主旋律。
這場大考，是豐田史上最重大的一次轉(zhuǎn)折。自此之后，豐田開始迎來百年中最大的運(yùn)勢，從首臺(tái)小轎車產(chǎn)品“豐寶”（Toyopet，皇冠前身）開始，逐漸開啟了和平年代國際化運(yùn)程。
1960至1980年代期間，在汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)生的很多事件，與今日驚人巧合。很大程度上，也印證了經(jīng)濟(jì)周期不斷滾動(dòng)輪回的特質(zhì)。
這一期間，以現(xiàn)代環(huán)保理念和企業(yè)社會(huì)責(zé)任為核心的“ESG 1.0”，率先在汽車這一全球第一大工業(yè)部門內(nèi)流轉(zhuǎn)開來。
這樣的時(shí)代印記，對(duì)豐田這樣的行業(yè)龍頭，仍是焦頭爛額似的挑戰(zhàn)。
幾乎在整個(gè)六七十年代，豐田汽車最大的公關(guān)危機(jī)就是尾氣排放問題。在豐田英二的自述中，看得出，他自始至終對(duì)這一肇始于1960年美國的“廢棄設(shè)限運(yùn)動(dòng)”耿耿于懷。豐田英二回憶說，那段時(shí)間，“使得我疲于奔命，無法像以往那樣全神貫注、專心致志于公司的工作?！?/p>
自負(fù)也好，傲慢也罷，在與時(shí)代意志博弈過程中，豐田汽車最終唯有調(diào)整自己技術(shù)能力，不斷適應(yīng)。直至1980年代中期，隨著氧化觸媒技術(shù)在汽車產(chǎn)品上的逐步應(yīng)用，豐田的第一次“ESG危機(jī)”算是告一段落。
福兮禍所依的是，在豐田英二的認(rèn)知中，這次ESG危機(jī)算得上是真正的“危中有機(jī)”。晚年復(fù)盤這件事時(shí)，他曾說到：“也因?yàn)檫@個(gè)規(guī)定，使得日本的汽車技術(shù)超出歐洲許多?！?/p>
03、啟示三：每20年，汽車產(chǎn)業(yè)將有一次大變動(dòng)
豐田汽車最華麗的成長曲線，在1966年綻放。這一年，一代世界名車卡羅拉（Corolla）問世。低廉的價(jià)格，與精致主義外表，擊中了那個(gè)時(shí)代最廣泛購買力人群的心弦。
卡羅拉被認(rèn)為是豐田成功的密碼。從歷史地位上，它與福特T型車有異曲同工之處，都是在汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)部最寬且長的賽道上滾出的雪球。以卡羅拉們?yōu)闃影?，在日后的商學(xué)院中，導(dǎo)師們也樂于將需求、成本與工藝，提煉成汽車公司的核心競爭力構(gòu)成。
微觀來看，莫不如是。但稍稍展開歷史的脈絡(luò)，其實(shí)這些歸因之上，仍有更神秘且決定性的力量，左右著福特、豐田、大眾，直至特斯拉們的交替接棒邏輯。
眾所周知的是，20世紀(jì)50年代至70年代這20年，正是以美國為核心國的西方國家戰(zhàn)后發(fā)展黃金期。1961年至1971年10年間， 美國GDP由5233億美元翻倍至10634億美元；日本作為美國的經(jīng)濟(jì)附屬國，也在這10年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)了“國民收入倍增計(jì)劃”。
乘上時(shí)代巨浪，至少要有塊舢板。對(duì)豐田來說，此時(shí)時(shí)刻，最大的幸運(yùn)，莫過于日本汽車工業(yè)體系，已經(jīng)從1930年代的舢板，悄然進(jìn)化成1950年代的母艦。當(dāng)普照的陽光打在豐田身上，我們看到：
及至1960年，豐田集團(tuán)已下轄9家公司：豐田汽車、豐田自動(dòng)織布機(jī)制造廠、日本電裝、愛新精機(jī)、豐田車體、愛知制鋼、豐田工機(jī)、豐田貿(mào)易，以及一家用于技術(shù)創(chuàng)新孵化的研究機(jī)構(gòu)——豐田中央研究所。那個(gè)連一個(gè)螺絲釘都要犯怵的年代，已經(jīng)翻篇了。
完備的汽車工業(yè)體系支撐下，1959年，豐田已經(jīng)擁有兩座“超級(jí)工廠”，生產(chǎn)線被細(xì)化為車身、噴漆與裝配3個(gè)子部門，月度產(chǎn)能正式突破1萬輛。
時(shí)來天地皆同力，卡羅拉這朵“花冠”，攀沿著繁榮周期的脈絡(luò)，綻放的恰到好處。
在經(jīng)濟(jì)泡沫膨脹的高潮階段，亦是板塊沖撞最劇烈的時(shí)期。當(dāng)豐田這樣趁勢而起的新勢力，幾經(jīng)浮沉終于登上歷史舞臺(tái)之后，便開始有意無意的向舊王們宣誓主權(quán)。
1961年，豐田主動(dòng)向呈遞的合作議案，被福特董事會(huì)否決，但未給出任何理由。時(shí)任豐田社長石田退三，非常生氣地罵道：“福特那些不懂禮儀的小子！”。這樣的情緒，是歷史情緒的積攢釋放，是當(dāng)時(shí)豐田內(nèi)部一致性的情緒。連豐田英二也認(rèn)為，“這種行為，是很缺乏義理道德的”。
這不難理解，豐田成長的一條暗線就是“師夷長技，產(chǎn)業(yè)報(bào)國”。早在1940年代甚至更早期，豐田即以福特為師，搬抄了后者的理念與工藝。弱冠時(shí)期的豐田英二，曾赴美福特工廠游學(xué)觀摩，彼時(shí)福特工廠管理者們的冷眼與傲慢，是驅(qū)動(dòng)豐田自1940-1960這20年間奮起趕超的“黑暗力量”。
從“低三下四”，到挺起腰桿，豐田用時(shí)20年。之后的20年，演繹的，則是從挺起腰桿到平起平坐的故事。直至1980年，豐田再度主動(dòng)提出合作案，這一次是以完全不同的條件在美國設(shè)廠。
“上一次是以‘敬請(qǐng)指教’的態(tài)度要求福特指示小汽車生產(chǎn)。這一次則是‘讓我們來教導(dǎo)你們’的態(tài)度，賓主地位完全顛倒?！弊匪葸@段祛下心結(jié)的歷史，豐田英二晚年不禁感嘆：世間事本無恒常，每20年便有一次大變動(dòng)。
以“豐田法則”為鑒，每20年，汽車產(chǎn)業(yè)將有一次大變動(dòng)。這么算，2020年，又是一輪新20年的起點(diǎn)。