文｜新眸汽車組 劉思璇
編輯｜桑明強(qiáng)
福特和豐田，已經(jīng)被新能源逼到谷底。
根據(jù)美國汽車媒體car industry Analysis統(tǒng)計(jì)：2021年，豐田、福特的銷量在美國汽車市場中分列1、2名，均在百萬臺(tái)以上，但和這個(gè)數(shù)據(jù)形成鮮明反差的，是兩家公司在二級(jí)市場的表現(xiàn)：截至去年底，豐田市值2567.6億美元，福特市值830億美元，兩者相加還不到特斯拉的1/3。
在燃油價(jià)格起伏不定、碳中和大勢所趨的背景下，傳統(tǒng)老牌車廠紛紛陷入吃老本、短增長的滯漲期，即便是豐田和福特，在造車新勢力崛起下也黯然失色，試圖改革尋找出路：
去年12月，豐田章男（豐田汽車社長）攜16款電動(dòng)車型亮相，回應(yīng)了此前外界對它在電氣化中落伍的質(zhì)疑；無獨(dú)有偶，福特也在近日宣布將電動(dòng)汽車與燃油車兩個(gè)業(yè)務(wù)部門分拆，加上商用車部門，構(gòu)成了三個(gè)業(yè)務(wù)單元，并預(yù)計(jì)在2023年實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)營、自負(fù)盈虧。
變則通，不變則壅，以豐田和福特為首的老牌車廠正面臨一場大洗牌。
優(yōu)勢后遺癥
優(yōu)勢陷阱是任何人都繞不開的坎，企業(yè)也不例外。
作為第一家將流水線引進(jìn)汽車生產(chǎn)的企業(yè)，福特不僅改變了汽車行業(yè)，也為整個(gè)機(jī)械制造業(yè)開了先河。福特的創(chuàng)新在于把整體拆分為細(xì)小零散的部分，再分派給特定的單一員工，這樣做的好處在于，既實(shí)現(xiàn)了SOP（標(biāo)準(zhǔn)化）生產(chǎn)，也能把利益鏈條切割開。
按照福特的流水線作業(yè)模式，1913年時(shí)的每名工人生產(chǎn)一臺(tái)汽車的時(shí)間，就已經(jīng)縮短到了2分18秒，相當(dāng)于手工方法下每人8個(gè)半小時(shí)1/250，最終締造了整車93分鐘出廠、每24秒誕生一輛新汽車的奇跡。
一體兩面，優(yōu)勢背后往往掩藏著致命缺點(diǎn)，那就是對產(chǎn)品差異化的高度限制。機(jī)械化的流水線生產(chǎn)容不得變化，哪怕僅僅是一個(gè)零部件調(diào)整，也要根據(jù)新的工藝流程、工作時(shí)間統(tǒng)籌變動(dòng)整條流水線的工作安排，所以從1908年到1927年，福特只賣T型車一個(gè)型號(hào)，并且只提供黑色一種顏色。
這種為了效率犧牲差異化的做法，很快被歷史所淘汰，于是就有了后來的通用取締福特，成為世界上最大的汽車公司的故事。
豐田汽車的創(chuàng)始人豐田喜一郎，是一個(gè)善于融會(huì)貫通的人。在參觀了福特的汽車場后，他便一陣見血地指出了福特困于庫存的問題，生產(chǎn)各個(gè)零部件所需的勞動(dòng)時(shí)間不同，造成工廠各部門的工作量不平均，最終導(dǎo)致部分零件存在大量庫存堆積，這就像一條無形的繩索捆住了福特，成了差異化產(chǎn)品嘗試必須要支付的沉沒成本。
為了克服高庫存的問題，在福特流水線生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，豐田創(chuàng)造了TPS生產(chǎn)方式，打造精益生產(chǎn)。所謂精益生產(chǎn)，就是讓產(chǎn)品線上的員工成為“多能工”，掌握多品種零部件的加工技能，這樣就可以站在整條生產(chǎn)線的角度去調(diào)整單個(gè)員工的工作，讓所有零部件生產(chǎn)、工序操作能夠齊頭并進(jìn)，消除產(chǎn)能不平衡的情況。
但現(xiàn)在的問題是，就算培養(yǎng)的是多能工，也沒辦法脫離生產(chǎn)“由燃油驅(qū)動(dòng)的功能車”的大設(shè)定。豐田的創(chuàng)新，終歸還是在前工業(yè)時(shí)代背景下的應(yīng)對策略，到了電氣時(shí)代，現(xiàn)有的生產(chǎn)線需要推倒重建，原有的組織架構(gòu)、人才儲(chǔ)備也不再適用，當(dāng)小規(guī)模車廠車企紛紛轉(zhuǎn)型換道時(shí)，體量龐大的豐田卻和福特站到了同一位置：大象卡在了轉(zhuǎn)身時(shí)刻。
治標(biāo)容易治本難
“電動(dòng)汽車年產(chǎn)量到2026年將超過200萬輛，相當(dāng)于全球銷量的1/3，預(yù)計(jì)到2030年進(jìn)一步提升到全球的1/2?！痹诎?022年的電動(dòng)汽車業(yè)務(wù)支出提到50億美元后，福特曾立下了這個(gè)flag，與福特相比，豐田的胃口只多不少，“2030年將電動(dòng)汽車銷量目標(biāo)提高到350萬輛，并計(jì)劃到2030年斥資8萬億日元（約合700億美元）推動(dòng)產(chǎn)品電動(dòng)化?！?/p>
從目前兩家的進(jìn)展來看，福特已經(jīng)領(lǐng)先一步，眼下有野馬Mach-E跨界車、E-Transit貨車和即將交付的F-150閃電皮卡三款純電動(dòng)車在售，其中，F(xiàn)-150閃電皮卡開啟預(yù)售兩日內(nèi)就收到了4.5萬張訂單；反觀豐田，雖然曾經(jīng)展示過原型車和實(shí)物模型，但至今仍未有純電動(dòng)車型正式發(fā)布，傳聞今年中旬上市的bZ4X眼下消息也不明朗。
車間可以升級(jí)，技術(shù)可以學(xué)習(xí)，但這些調(diào)整依然治標(biāo)不治本，眾所周知，傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)身的最大困境在于人，只不過，兩家公司受困擾的程度不同，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型速度出現(xiàn)了差異。
公司歷時(shí)越久、規(guī)模越龐大，組織內(nèi)部的官僚氣也就越重，特別是在汽車這種各部門間關(guān)聯(lián)度很高的企業(yè)里，豐田要想推進(jìn)電氣化，就要對當(dāng)前的人才儲(chǔ)備大換血，并關(guān)停、整合與內(nèi)燃機(jī)設(shè)計(jì)制造有關(guān)的部門。
一臺(tái)汽油車大約需要3萬個(gè)零部件，但電動(dòng)車只需要一半，有日本分析師計(jì)算，各大車企的電氣化將讓日本損失20萬個(gè)職位，將引發(fā)大規(guī)模失業(yè)問題，這都是豐田章男推行改革時(shí)不得不掂量的問題。
相比之下，福特的負(fù)擔(dān)要輕一些。經(jīng)歷過敗退，福特從上世紀(jì)90年代就開始對組織進(jìn)行調(diào)整，替換過時(shí)的企業(yè)文化，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者吉姆·法利承襲了改革基因，從2020年掌舵以來，他主導(dǎo)的改革不計(jì)其數(shù)，特別是去年啟動(dòng)的“福特+”重組計(jì)劃，到目前已經(jīng)削減了約1000個(gè)就業(yè)崗位，向1.5萬名受薪員工提供買斷。
這次分拆業(yè)務(wù)部門、調(diào)整人員安排，也是福特在剔除傳統(tǒng)車企的老毛病。在特斯拉、蔚小理等新勢力打樣后，精簡、扁平化的組織架構(gòu)開始在汽車產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)落地。打破原有的供應(yīng)鏈分工，換來軟硬件一體化的內(nèi)生能力，對于汽車行業(yè)來說，絕對是筆劃得來的買賣，在更年輕化的管理團(tuán)隊(duì)的加成下，福特的路顯然要比豐田好走一些。
病愈后的追趕
福特、豐田亟需解決的，是如何搶回正在被瓜分的市場。
2008年，特斯拉推出了第一款電動(dòng)車Roadster，距離今天已經(jīng)過去了14年。在這期間，特斯拉在新能源和自動(dòng)駕駛領(lǐng)域不斷深耕，已經(jīng)成為一家名副其實(shí)的科技企業(yè)，被稱為汽車界的蘋果，市值高企一度打破了傳統(tǒng)汽車廠商過去所締造的神話。
福特的第一款純電動(dòng)車型Mustang Mach-E在2019年推出，次年底才上市銷售，短暫的在場時(shí)間讓各項(xiàng)技術(shù)介入顯得倉促。就拿智能汽車“卡脖子”的OTA技術(shù)來說，特斯拉、蔚來等先行者已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)FOTA（固件升級(jí)），包括但不限于電動(dòng)機(jī)、變速箱、底盤懸架等核心零部件控制系統(tǒng)的遠(yuǎn)程升級(jí)；可福特等傳統(tǒng)車企受業(yè)務(wù)布局限制，目前還停留在SOTA（軟件升級(jí)）層面，只能升級(jí)車內(nèi)導(dǎo)航、影音娛樂設(shè)備，固件的更新仍要到4S店完成。
智能化的家底不夠厚，這一點(diǎn)在去年的缺芯問題上徹底暴露。由于沒有自研芯片，大量車企不得不自斷手臂，通過發(fā)售半成品的方式讓財(cái)報(bào)不那么難看。前幾天福特的發(fā)言人表示，即將開始銷售的Explorer系列汽車將缺少部分非關(guān)鍵芯片（用于為汽車后部空調(diào)和加熱系統(tǒng)供能），而購買這部分“半成品”的消費(fèi)者將得到價(jià)格優(yōu)惠，反觀有芯無恐的特斯拉，19款MCU就是保持產(chǎn)量增長的最大底氣。
換句話說，以福特為代表的傳統(tǒng)車企們目前能做到的，僅僅是讓功能車變得智能，而非真正打造一款智能車。這是兩個(gè)看似相同卻千差萬別的邏輯：前者是耐用品，后者則是快消品。
就像之前特斯拉Model 3向車主推出的“2400元在線激活車輛后排座椅加熱功能”一樣，快消式的打法直接拓展了汽車的盈利空間，讓車企從單純的出售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┊a(chǎn)品和服務(wù)，也讓消費(fèi)者多了一個(gè)保留硬件、升級(jí)軟件的選項(xiàng)，也符合汽車滲透率大幅提高的現(xiàn)狀。
在電動(dòng)、智能主導(dǎo)的時(shí)代，豐田、福特等傳統(tǒng)車企已經(jīng)走下了潮頭，退為追趕者。在這種情況下，轉(zhuǎn)型是必然的，可是船大難掉頭，傳統(tǒng)車企要想做出耳目一新的用戶體驗(yàn)，首先要克服的就是原有的銷售模式、生產(chǎn)流程、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)帶來的阻礙。
最簡單高效的辦法就是像福特一樣，拆分業(yè)務(wù)部門獨(dú)立運(yùn)營，或是干脆重建新品牌，而這又與當(dāng)初新勢力們發(fā)軔時(shí)的歷程無異，還會(huì)陷入左手打右手的困境。新勢力給福特、豐田們留下了多少市場，我們很難猜測，但可以確定的是，留給他們拿回市場的時(shí)間已經(jīng)不多了。