文 | 摩登消費(fèi) 馮羽
編輯 | 蛋總
在輿論場上，海底撈和巴奴毛肚火鍋（下稱“巴奴”）終于當(dāng)了一回“難兄難弟”。
近期，海底撈成了熱搜榜上的“常客”。昨天（3月22日），有顧客稱海底撈的水果僅限打包一份，這一消息很快便引起人們的熱議，此前海底撈已不再允許顧客自帶菜，要求四個鍋底不能只點(diǎn)清水鍋，收回了過去籠絡(luò)消費(fèi)者的小福利……
這一系列操作下來，海底撈被嘲為省錢“吃相難看”。
無獨(dú)有偶，巴奴的“高價土豆片”事件也在2月末引來人們的指摘，彼時，其創(chuàng)始人杜中兵直接在微博硬氣回應(yīng)“產(chǎn)品不降價”，但隨后在3月15日，巴奴下架了富硒土豆，并承諾對消費(fèi)作出500元儲值卡補(bǔ)償。
輿論場越活躍，證明火鍋行業(yè)的水也終于滾開了。
火鍋這種大眾接受程度和標(biāo)準(zhǔn)化都非常高的餐飲品類，足以成為整個餐飲行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。
而通過幾樁輿情不難發(fā)現(xiàn)，和過去的消費(fèi)升級不同，消費(fèi)者們開始勒緊褲腰帶，并且對價格變得異常敏感。
消費(fèi)端的保守也直接給企業(yè)拉響了警報。在過去兩三年，“火鍋雙雄”海底撈和呷哺呷哺（以下簡稱“呷哺”）的日子并不好過——海底撈剛剛從瘋狂開店的錯誤中急轉(zhuǎn)船頭，呷哺則在經(jīng)歷過高層人事調(diào)整后，開始重新回歸性價比更高的大眾路線；海鮮火鍋七欣天和粵式火鍋撈王的IPO之路更是坎坷不平......
所幸2023年是一場全新的開局。
海底撈在嚴(yán)格執(zhí)行“啄木鳥”計劃后，翻臺率重回到3次/天；呷哺則重啟了擴(kuò)張之路，240家新門店是今年的KPI；巴奴則計劃在省會和新一線城市占領(lǐng)更多成熟商圈的鋪位......
從火鍋品牌各種大刀闊斧的動作，不難看出今年餐飲圈的水溫和風(fēng)向——如果過去三年是蟄伏，如今該是獵殺時刻了。
1、策略和主義
在火鍋圈，海底撈是一座繞不過的大山。
多年前，海底撈曾憑著唱歌慶生、甩面表演、美甲等貼心服務(wù)一度成為行業(yè)神話。
不少餐飲人對海底撈的“服務(wù)圣經(jīng)”趨之若鶩，杜中兵就曾在海底撈學(xué)習(xí)，后來巴奴公司員工半夜也在宿舍舞面舞到胳膊疼，但那時候，大家信奉的還是那個“學(xué)不會的海底撈”。
在服務(wù)之外，海底撈還有不少其他人無法復(fù)制的運(yùn)營制度和細(xì)節(jié)：比如師徒制下的晉升和薪酬制度，扁平化的管理體系以及飛快的門店擴(kuò)張速度。
簡單來說，海底撈早期管理的核心是信任、忠誠和人情味，以及利益鏈接下龐大的員工隊(duì)伍。在火鍋市場的加速爆發(fā)期，海底撈也貢獻(xiàn)了一個個靠雙手改變命運(yùn)的經(jīng)典案例。
海底撈現(xiàn)任CEO楊利娟，最初跟著創(chuàng)始人張勇在小門店里從最普通的服務(wù)員開始做起，到后來獨(dú)自開拓西安跨區(qū)域門店，再到如今掌管千億市值的餐飲集團(tuán)，幾乎是無數(shù)海底撈員工的職業(yè)樣板。
而海底撈在打出了“服務(wù)”的招牌后，便一路狂奔向資本市場：2018年，海底撈登陸聯(lián)交所，次年收入265.56億元，同比增長56.49%，門店翻臺率高達(dá)4.8次/天。
從河南起家的巴奴將旗下加盟門店改為直營，彼時距離海底撈上市不過三年時間。
“當(dāng)時老杜已經(jīng)不滿足于將店鋪開在河南當(dāng)?shù)?，想要將品牌做大做?qiáng)，品控一定要完全掌控在自己手里?！币晃唤咏团娜耸坑聿ǎɑΑ改Φ窍M(fèi)」說，“當(dāng)時砍掉加盟店后只留了30多家店，實(shí)際上當(dāng)時巴奴只靠加盟費(fèi)就能在河南活得很好?！?/p>
當(dāng)巴奴開始邁向全國市場，海底撈前進(jìn)的步伐也越來越快。奇妙的是，一家立志不做高端、要把門店開得“鋪天蓋地”，另一家則崇尚“產(chǎn)品主義”，主打高端食材，這兩個品牌的身影在此后時常交疊在一起。
海底撈講服務(wù)，巴奴就提出“服務(wù)不過度”；海底撈原本只賣血旺，巴奴就解釋自己憑什么能提供鮮鴨血；海底撈的甩面表演是一大特色，巴奴則打出“好面不用舞”的口號......
巴奴憑借毛肚、菌湯、繡球菌等拳頭產(chǎn)品出圈，在品牌策略上與海底撈形成分野，但從品牌規(guī)模和成長路徑上看，呷哺和海底撈業(yè)務(wù)發(fā)展的重合之處要更多一些。
呷哺可以算作是臺式火鍋的鼻祖。1998年在北京西單開出第一家店，當(dāng)時“一人一鍋”的模式還非常新穎，既滿足了一人食的潛在消費(fèi)需求，單人套餐的優(yōu)惠價格也讓呷哺很快被大家熟知。
在2014年上市之后，呷哺的發(fā)展思路和海底撈一樣，更符合外界對于一家火鍋店的想象。
兩年后，呷哺推出“千百十”計劃，到2020年，要開出1000家火鍋店，營業(yè)收入100億元，凈利潤10億元。
與之相匹配的是品牌升級計劃，2016年推出中高端品牌湊湊，主打“火鍋+茶憩”；呷哺主品牌則從“快餐”升級為“輕正餐”，以“火鍋+茶飲”組合來打造“火鍋界中的星巴克”。
到2022年，湊湊在呷哺集團(tuán)的營收占比近半成，是集團(tuán)業(yè)務(wù)的第二條增長曲線。在呷哺計劃推出的1000家火鍋店中，其中也有100家都將來自湊湊。
前十多年的狂飆突進(jìn)，同屬于海底撈和呷哺，但轉(zhuǎn)折很快到來。
在海底撈的師徒制下，是一個個渴望晉升和依賴總部開新店的熱情員工。員工滿足晉升標(biāo)準(zhǔn)、開店條件充分，為什么不給開呢？這一度是張勇的無奈。
2020年疫情伊始，就在同行都保持保守姿態(tài)時，張勇卻抱著“別人恐懼我貪婪”的原則，錯誤選擇了“抄底”，開始瘋狂擴(kuò)店，到2020年底，海底撈門店達(dá)到1298家。
海底撈不得不被簇?fù)碇宦废蚯?，以至于在人員管理和新門店選址上踩了大坑。“誤判了形勢”，張勇這樣檢討企業(yè)經(jīng)營策略的失誤。
同樣，呷哺的日子也并不好過，公司凈利潤在2019年已經(jīng)出現(xiàn)負(fù)增長。
2021年可以算是呷哺的至暗時刻。當(dāng)年凈虧損2.93億元，關(guān)停230門店，短期內(nèi)采取保守策略，同時將目光投向南方市場，“東擴(kuò)南進(jìn)”，試圖尋找新的市場增量。
如果說海底撈的問題在于管理和選址失誤，那么呷哺業(yè)績下滑則可以大概率歸結(jié)為對經(jīng)營效率和市場需求的忽略。
一個例子是，2017到2020年，呷哺的客單價分別為48.4元、53.3元、55.8元和62.3元，逐步提高的客單價，讓原本實(shí)惠的套餐變得越來越貴了。對價格敏感的用戶來說，一人火鍋的性價比優(yōu)勢已經(jīng)被稀釋了。
但當(dāng)海底撈和呷哺還在整頓經(jīng)營效率較低的門店時，巴奴才開始進(jìn)入到深圳等一線城市，緩慢布局全國市場。
如果說，在2020年前的火鍋品牌都在爭相“搶椅子”，那么此時的巴奴似乎只是這場游戲的邊緣玩家，直到疫情后才更多地進(jìn)入大眾視野。
2、小心糾錯和大象轉(zhuǎn)身
正所謂“計劃趕不上變化”，海底撈的舍命狂奔最終還是被直接叫停——平均每4天開出一家門店的速度，終于在2021年按下暫停鍵。
當(dāng)年11月，海底撈經(jīng)過半年多的試驗(yàn)之后，正式啟動“啄木鳥”計劃，年內(nèi)關(guān)停300家經(jīng)營不善的門店。
伴隨大規(guī)模關(guān)店計劃而來的，還有一系列策略調(diào)整。
疫情前，海底撈組織架構(gòu)為總部、教練、抱團(tuán)小組及餐廳，餐廳直接向高級管理層匯報。而在2021年，其重新恢復(fù)區(qū)域化管理，將管理路徑調(diào)整為總部、大區(qū)經(jīng)理、家族長、店長，加強(qiáng)集團(tuán)對基層門店的管理。
此外，提高餐廳員工的兼職和外包比例、將餐廳70張桌子調(diào)整為5、60張桌子、以及調(diào)整員工薪酬結(jié)構(gòu)等，這一切舉措都是為了節(jié)約成本。
終于，海底撈忍痛“動的大手術(shù)”等來了正面回應(yīng)。據(jù)集團(tuán)最新盈利預(yù)告數(shù)據(jù)，海底撈在2022年實(shí)現(xiàn)扭虧，預(yù)計年度收入不少于346億元，凈利潤不低于13億元。
對比海底撈大刀闊斧的改革風(fēng)格，呷哺在2021年之后，除了采取保守策略，暫停開店之外，還在小幅度試水新項(xiàng)目。
因?yàn)楸辉嵅〉亩▋r策略，呷哺的翻臺率從2016年的3.4次下降至2021年的2.3次；2021年之后，呷哺重新回歸大眾消費(fèi)定位，并推出價格介于50-70元之間的高性價比套餐，試圖挽回對價格敏感的目標(biāo)消費(fèi)者。
2022年9月，呷哺進(jìn)軍高端燒烤市場，在上海開店“趁燒”試水，包括“燒烤+酒茶+歡樂”多種業(yè)態(tài)，小步快走打造多品牌矩陣。
今年年初堂食恢復(fù)后，呷哺也重啟了擴(kuò)張計劃，今年預(yù)計開店240家。
值得一提的是，呷哺雖是臺灣地區(qū)品牌，但在大陸的門店選址過去大多在北方地區(qū)，2014-2018年京津冀地區(qū)收入占比均在70%以上。
為了尋求新的業(yè)績增長，2022年3月，公司從單一總部模式轉(zhuǎn)向京滬雙總部模式，集中力量開發(fā)華南、華東市場。
而對于效率低下的部分門店，海底撈也沒有一棍子打死。在“硬骨頭計劃”下，通過“啄木鳥”計劃門店調(diào)整，預(yù)計2022年底全球門店數(shù)量達(dá)到1396家，并計劃復(fù)開及其他新增門店每年100家。
在2022年，巴奴將公司總部從河南遷至北京，也是其向全國發(fā)起進(jìn)攻的重要信號。據(jù)禹波透露，截止2023上半年，算上新開門店，巴奴全國門店數(shù)量預(yù)計將破百家，僅北京就已開設(shè)11家門店。
“巴奴并不講求開店速度?！庇聿ㄕf到。而巴奴有節(jié)奏擴(kuò)店的下一步，是更多的省會和新一線城市的中高端火鍋市場。
3、供應(yīng)鏈與排兵布陣
事實(shí)上，火鍋口味因人而異，品牌想將生意越做越大，門店越開越多，迅速實(shí)現(xiàn)跑馬圈地，供應(yīng)鏈能力依然是必要條件。
所謂供應(yīng)鏈先行，一方面要確保穩(wěn)定的原料供應(yīng)商，保證菜品品質(zhì)和價格穩(wěn)定；另一方面，獨(dú)家供應(yīng)鏈也可以幫助品牌實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。
一般而言，餐飲供應(yīng)鏈主要包括餐飲門店、下單采購、工廠加工、倉庫備貨、物流發(fā)貨幾個環(huán)節(jié)。
供應(yīng)鏈的真正困難之處，是將每個環(huán)節(jié)非標(biāo)準(zhǔn)化的食材進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改造。
杜中兵曾將餐飲的供應(yīng)鏈發(fā)展分為三個階段。
第一代供應(yīng)鏈?zhǔn)遣捎梦鞣降墓I(yè)化、冷凍化的方式組織的，如麥當(dāng)勞和肯德基的供應(yīng)鏈，這種供應(yīng)鏈往往一個月配送一次，都是冷凍食材。
第二代供應(yīng)鏈?zhǔn)请S著中餐連鎖店崛起建立的中央廚房模式。中央廚房雖然有了一定的個性化特點(diǎn)，但供應(yīng)鏈的目的還是希望更簡單高效地配合門店，并沒有真正從做極致美味的產(chǎn)品出發(fā)。
第三代則是用需求倒逼供應(yīng)鏈，如能冷鮮就不要冷凍、能天然就不要添加劑、能當(dāng)天就不隔夜，只有能做到這些才是第三代供應(yīng)鏈。
公開信息顯示，2020年，巴奴的食材從中央廚房到門店“一天一配”，除了集中采購肉類產(chǎn)品之外，巴奴的季節(jié)性產(chǎn)品有穩(wěn)定供應(yīng)商，依照前者的要求進(jìn)行種植并采買。
從客觀層面上看，巴奴主打食材新鮮的核心是靠供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，但若談到供應(yīng)鏈的靈活性，海底撈也不甘人后。
在此前堂食關(guān)閉期間，海底撈探索了多種特殊環(huán)境下的經(jīng)營模式。2022年7月，海底撈“社區(qū)營運(yùn)事業(yè)部”成立，打通“外賣+社群+直播+線上商城”，試圖在多元化業(yè)務(wù)模式下為企業(yè)創(chuàng)收。
而在去年已經(jīng)獲得共計8億元B輪融資的蜀海供應(yīng)鏈就曾脫胎于海底撈，這也是支撐這家餐飲巨頭在海內(nèi)外狂開上千家門店的關(guān)鍵。
現(xiàn)如今，蜀海供應(yīng)鏈已成為一家第三方食材供應(yīng)鏈全托管服務(wù)商，其服務(wù)的不乏太二酸菜魚、豐茂烤串等知名餐飲品牌。
“海底撈強(qiáng)在供應(yīng)鏈，蜀海供給能力強(qiáng)，這樣火鍋品牌對供給端的溢價能力就強(qiáng)，品牌對食品安全的掌控力也就越強(qiáng)?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士對「摩登消費(fèi)」表示。
而呷哺集團(tuán)旗下?lián)碛姓{(diào)味食品研發(fā)生產(chǎn)銷售的食品公司、羊肉制品加工的錫盟工廠等，也能進(jìn)一步將產(chǎn)品價格打下來。
“例如呷哺在內(nèi)蒙有肉類加工廠，這樣就能把成本降下來，讓消費(fèi)者60元就能吃到一份帶肉的套餐。這也是呷哺能推出多個品牌矩陣的原因?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士表示。
縱觀火鍋行業(yè)，無論是主打大眾火鍋市場，還是瞄準(zhǔn)高端火鍋消費(fèi)群體，對供應(yīng)鏈的提前布局都是一項(xiàng)隱藏實(shí)力。如果說短期內(nèi)，客流和門店還是品牌們的關(guān)注重點(diǎn)的話，那么火鍋市場的升級戰(zhàn)必然要輪到對后端供應(yīng)鏈的排兵布陣。
而打造供應(yīng)鏈能力也將成為火鍋品牌在“獵殺時刻”最關(guān)鍵的“殺手锏”。
畢竟，打通菜品從田間到餐桌的路徑，效率提高了，才能比同行站得更高、看得更遠(yuǎn)。
美編 | 倩倩
審核 | 頌文